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一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系1一、全面预算管理的三种模式●财务层次的预算模式：（小预算）仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算；这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定：⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程；⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果；⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例；各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体2●战略层次的预算模式：（中预算）以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算；与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。如果与公司终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响，并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据公司现实的资源来制定战略目标，集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。财务预算仅是全面预算的一个方面。表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体3●整体层次的预算模式（大预算）根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式；公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解公司战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。目标模式4二、全面预算管理的三个层次在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性●公司决策层：（职业老板）-贤人作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。●公司控制层：（职业董事）-强人作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。●公司执行层：（职业经理）-能人作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。5科学的项目决策控制体系：人力资源部战略规划部财务部投资决策咨询委员会产业论证财务论证控制论证试运营论证全面投资论证项目组项目组项目组决策层执行层控制部门项目实施经理或子公司总经理项目组项目组决策层代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证、博奕的过程。例6投资评估项目须具备的程序：寻求机会资信及市场调查投资评估筹资能力专业管理能力获利退出对行业的深刻理解畅通的市场信息渠道对企业各方面的严格审计（财务、人力资源、运营能力、组织和战略等）全面深入的市场调查高水平的评估技巧对财务模型的熟练运用对经营模式的评价完善的评估政策和程序自身有较强的融资能力能利用各种资源筹集资金建立制衡的治理结构董事会对管理层的指导和咨询帮助被投资公司实现协同战略与行业战略伙伴的广泛联系明确联盟、止损和变现的战略例7战略投资的程序成果:可行性研究报告指标完成情况进入战略管理程序化投资研究阶段立项模拟投资阶段战略投资阶段研究评估进入方案团队组建试验投资强化投资内外联盟资本工具模拟投资指导书组建投资主体或成立独立投资主体成立若干项目组达成交易条件律师意见签署协议报主管部门批准报出资人董事会批准投资/项目总结正式运作退出进入战略管理投资/项目评估设计投资方案谈判NO模拟投资的程序例8具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。主要工作任务•对项目进行环境、产业、技术分析、项目经济可行性和运营可行性进行分析。主要工作任务•从公司的产业政策、战略协同性、资源能力结构等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务•从项目的经济可行性分析方面、资金供给和投资产业出等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务•从人力资源供给能力、特别是经理人才提供等方面与项目小组进行论证博奕。项目小组战略规划部财务部人力资源部高层决策主要工作任务•高层管理者对方案进行论证、决策。如项目通过可进行投资试运行。落实项目实施责任人。公司高层委托综合管理部门和财务部门对项目进行跟踪、以数字和货币为依据进行分析和评价。高层决策主要工作任务•项目试运行一年后，从战略的协同性、经济运行效率、经营业绩及未来财务、资金、人才供给等方面进行论证，做出投资发展、对外融资、退出止损的选择。论证论证论证论证论证论证是是是是是否否否否否否例9三、全面预算管理的三个对象（需要明确的）●交叉型对象：公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位，全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象，这是通过流程的简化，以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的；●混合型对象：在公司内部存在的众多业务单位中，同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象，在明确预算单位的同时，根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值，对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施，而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持；●潜在型对象：在公司自身的责任体系中，许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。在公司全员承担公司目标任务的前提下，应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上，减少中间环节，使利润中心的能力明确化。10四、全面预算管理的三个内容：●现金预算：现金预算目的监控预算单位的现金流入与流出；防止预算单位盲目投资；降低负债比例，优化资本结构；内容销售货款回笼；投资项目计划；资金融通计划；11●损益预算：损益预算目的监控预算单位生产经营状况；控制预算单位主营业务利润比例；事先预测利润结构的合理性内容销售收入预算；成本支出预算；费用开支预算；利润结构预算战略目标实现的保证：全面预算管理12权益预算目的保证资产保值增值；监控净资产的变动内容权益变动；损益变动的影响；资产重组的影响；权益结构变化；●权益预算：战略目标实现的保证：全面预算管理13●全面预算管理的报表体系：主表附表现金流量预算表损益预算表资产负债预算表经营现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算销售收入预算成本支出预算费用开支预算主营利润预算其他利润预算负债结构预算资产质量预算权益预算战略目标实现的保证：全面预算管理14五、全面预算管理程序的三个阶段●预算编制阶段：通过公司内部所有预算单元的预算编制过程，并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整，最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算；●预算监控（调整）阶段：在预算的执行过程中，通过对各个预算单元的预算实施情况，并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行，并适当作出调整；●预算考核阶段：在一个预算期间完结后，根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献；15全面预算管理的流程：决算与考核跟踪分析下达预算目标预算草案编制预算预案编制预算目标提示确定预算单位确定预算单位名单督促与核准二级单位确定的三级预算单位名单自上而下自下而上相结合目标：发展单位利润总额净资产收益二级预算单位分解指标与组织编制总公司各职能部门审核汇总根据董事会要求进行修改各预算单位根据上级单位意见进行修改，编制草案总公司董事会通过年度预算下达预算目标定期预算分析制度年、月、季报表总公司审计监督、及时反馈总公司董事会通过年度决算组织进行经营者业绩评估与考核16（一）、企业的经营困境与解决思路（二）、全面预算管理的理论与方法（三）、全面预算管理的指导和协调（四）、国内外全面预算管理的案例介绍六、全面预算管理的理论体系：171、企业经营管理上的困境?争夺客户剧烈?利润空间锐减?各种费用上升?管理分割运作?责任难以落实?目标无法实现战略目标实现的保证：全面预算管理18经营环境发生的剧变企业战略目标的不明企业管理体系不完整靠感觉、经验和悟性管理单纯依靠权威分配目标任务单纯注重结果、事后找差错2、企业陷入管理困境的原因战略问题经营管理问题战略目标实现的保证：全面预算管理193、市场环境发展了根本的变化顾客竞争者企业产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要企业的生存——在于竞争战略目标实现的保证：全面预算管理204、企业走出困境的解决思路企业目标的确立产业战略——事业领域的选择产业价值链中的位置经营模式的选择利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长（1）转型期企业的战略选择战略目标实现的保证：全面预算管理21（2）实现企业目标的系统管理——全面预算管理将企业做为一个完整的系统，追求系统的有效性企业内部价值链的整合实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润基本活动辅助活动战略目标实现的保证：全面预算管理225、企业目标体系利润争取足够利润，使公司不断增长，为企业其他目标的实现提供资源。在专业领域的增长用户确定核心业务及在产业中的地位高质量的产品和服务，增长率、地区增长、客户量增长等员工没有满意的员工，没有满意的产品，就没有满意的用户。管理在明确的目标下，员工有尽可能的发展空间。净值报酬率资产的效率现金流量企业机体的血液战略目标实现的保证：全面预算管理23★目标的整体性：任何企业必须成为一个真正的整体，并且将部门和个人的努力融汇成一种共同的努力。Δ企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。Δ管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。★目标的一致性：必须按照客户第一、成果第一的原则，确保每一个部门和每个成员向一个共同的目标而努力。Δ业务部门必须按照企业的目标，分解、确定各自的目标。Δ管理部门必须按照企业的目标，确定各自的支持与服务性目标。战略目标实现的保证：全面预算管理246、企业目标的制订程序步骤三步骤五步骤二步骤一步骤四步骤九步骤八步骤七步骤六步骤十客户与销售渠