国有资产流失案例

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料一个国有资产流失案例的启示*本报告以南昌市化工原料厂与美国PPG公司在白炭黑生产项目上的合资为案例，探讨这类资产流失的体制根源和政策原因。一、一宗跨国公司对中国国有企业的收购南昌市化工原料厂（以下简称南昌化原厂）系南昌市化工局所属国有企业，至今已有近40年历史。全厂共有职工1600人左右（含退休职工）。1984年，该厂为适应国内市场对橡胶填充剂的需求，打算开发白炭黑这种新型无机化工产品。它的主管部门通过中国技术进出口总公司分别接触了西德、日本和美国的有关公司，经比较后，决定引进美国PPG公司的技术。这一技术引进基础上在江西被列为“七五”期间省内国有企业技术改造的重点。江西省建设银行为此提供了专项贷款。建设过程中，南昌化原厂征购土地建设了向白炭黑生产线供应蒸汽、煤气、水、电等生产要素的配套设施。整个基础上的固定资产投资为8930万元人民币（银行贷款6600万元、建设期贷款利息2330万元），其中引进技术和设备使用国家外汇443万美元（技术使用费175万美元，设备268万美元）。此外，南昌化原厂还为白炭黑的生产向银行借贷流动资金2369万元人民币。所以，该基础上的总投资额实际超过1亿元。南昌化原厂于1986年引进白炭黑技术。1989年8月白炭黑生产线开始试生产，并很快达到了设计能力（年产1万吨），产品质量也较稳定。1991年4月28日该基础上通过了化工部验收，5月正式投产。从1990年下半年起，在国内市场上，南昌白炭黑的声誉渐起，开始供不应求。从技术引进和技术改造的角度看，南昌化原厂的白炭黑基础上是十分成功的。它的产品质量好，批量大，有着广阔的市场前景。美国PPG公司是化工领域一家著名的跨国公司。跨国公司转让技术使用权通常带有控制技术和市场的附加条款。PPG向南昌化原厂转让白炭黑技术使用权也是如此。除南昌化原厂在引进技术时须一次性支付的费用外，协议还PPG要与该厂成立一家全部经销该厂白炭黑产品的合资公司。按照协议，1988年成立双方合资的“南吉化学技术开发有限公司”，股权各半，合资期为17年。该合资公司按白炭黑产品销售收入的12.5%向南昌化原厂收取销售费。本来，到此为止，南昌化原厂已完成了白炭黑技术引进的过程。可是，1990年正当该厂生产的白炭黑市场前景日益看好的时候，美国PPG公司提出了在白炭黑生产和销售上进行全面合资的意向，并得到了该厂及其主管上级的响应。从1991年初到1992年底，双方经过多次谈判，最后在1993年1月签署合资《合同》，成立了“南吉化学工业有限公司”以取代原来的“南吉化学技术开发有限公司”。南吉化学工业有限公司（以下简称“南吉公司”）由美国PPG公司在香港注册的子公司“PPG丰台有限公司”（以下简称PPG-FT）控股60%，南昌化原厂仅持股40%。PPG-FT仅以300万美元现汇（按当时汇率合人民币1680万元）出资就轻易取得了控股权，而南昌化原厂转给南吉公司的却是国家花了上亿元人民币投资建成的正进入收益期的工业项目。*引自韩朝华《国有资产管理体制中的代理问题》，引用时有删减。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料这不是外商投资增加新生产能力的一般合资，也不是非整体性资产的一般资产转让，而是中方新建并已形成综合生产能力的整体性资产的出售，即外商对中国企业的收购。跨国公司通过收购东道国现有企业进入该国市场，是其惯用的方法。这比其投资新建企业要便宜得多。PPG对南昌化原厂白炭黑生产核心车间的收购，就是采用了这种策略。现在要考察的是，这项企业收购是按怎样的程序进行的?中方当事人怎样对待这件事?其原因何在？中方的得失如何?本文下面就分析这些问题。不过，先要说明，本文只从既定体制环境中各种职能载体的人格化意义上分析当事人行为，不涉及任何个人品质。二、收购范围和成交价格在这项合资的谈判过程中，中方当事人在合资范围和成交价格上对外商作出了重大让步。1.合资范围南昌化原厂的白炭黑生产体系由白炭黑车间、水玻璃（白炭黑原料）车间、空压站、配变电所、造汽车间、铁路专用线以及机修、水电等配套设施组成。显然，这是一个不可分割的生产系统。按常规，这些设施都应进入合资公司。然而，PPG方面坚持只让白炭黑生产线的核心部分（即白炭黑车间、水玻璃车间和空压站）进入南吉公司，而对其配套、附属设施则以安全性和环保标准未达到PPG的要求为由排斥在合资范围之外，由南吉公司在生产过程中付费使用。南吉公司吸收的职工只有242人。PPG方面坚持这样做的用意是，既能达到控股目的，又能将其出资减少到最低限度。这样，从形式上看，南昌化原厂与南吉公司在配套、附属设施的使用上是一种外部化的买卖关系，一方提供各种生产服务，另一方按市价付费。但实际上，转入南吉公司的设施都是白炭黑生产线的主体部分，所有配套、附属设施在功能上是依附于它、为它服务的。这些配套、附属设施是一种专用资产，一旦失去了该生产线的主体部分，将变得毫无用处。合资合同对南昌化原厂用这些设施向南吉公司提供生产服务的责任和义务作了严格规定，并指明该厂“应尽其最大努力使该等价格不高于同地区国营企业支付的水、蒸汽、电力、煤气和电信价格”，但对于PPG方面应就这些设施的未来命运承担什么责任和义务却未作任何规定。因此，PPG方面通过南吉公司实际上控制了这些设施，但这些资产的经营风险却全部留给了中方。2.资产价格南昌化原厂转给南吉公司的白炭黑车间、水玻璃车间、空压站等设施，经江西省会计师事务所评估和南昌市国有资产管理局确认，资产净现价为6161.6万元人民币，但成交价格却只有4400万元。成交价与评估价相差1760多万元。产权交易难免讨价还价，成交价与评估价有差异本不足怪，问题是这宗交易中方当事人对本应坚持的权益有没有坚持，让步让得有无道理。首先，白炭轩生产线这项整体性资产只分割出主体部分出售，而买方事实上又能同时支配其配套、附属设施的使用。其次，对出售部分也未作为整体性资产采用收益现值法评估，而是拆零分项评估重置成本，舍掉了形成综合生产能力和开拓市场后正进入收益期的整体资产的升值。再次，成交价以多计折旧、少计利息支出、不计汇率损失和剔除土地使用权转让费等办法，又砍掉了评估价的28.6％。这样层层剥皮所造成的中方权益损失，远不是成交价比评估价低1760多万元人民币这个数字所能概括得了的。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料三、不要产权交易合同的企业出售依PPG方面的提议，合资双方决定将南吉公司的投资总额定为6700万元人民币，按当时的外汇处于价折算，相当于1170万美元；注岫资本定为500万美元的等值人民币，约合2800万元。合资合同规定，在这500万美元注册资本中，PPG-FT以300万美元现汇出次，南昌化原厂以其转让给南吉公司的固定资产实物和技术使用权中相当于200万美元价值的部分”作为资本的实物出资”。从而股权构成为PPG-FT60%，南昌化原厂40%。南吉公司成为PPG-FT控股的子公司。南吉公司的英文名称PPG-NanchangChemicalCompany,LTD，也清楚地标明了它的这种地位。合同还规定，南昌化原厂转给南吉公司的4400万元实物资产，在价值上分为两部分：其中与200万美元等值的1120万元人民币作为中方的出资；其中74.55%即分280万元人民币的资产则是“出售和转让”，由南吉公司用银行贷款以人民币购买。国家国有资产管理局在1992年7月18日颁布的《国有资产评估管理办法实施细则》第六条关于资产变动的分类中指出：“企业出售是指独立核算的企业或企业内部的分厂、车间及其它整体性资产的出售。”国务院六个部门1992年12月31日联名发出的《紧急通知》又规定：“各级政府、各有关部门向外商出售国有资产产权必须经过审批。”南昌化原厂将其白炭黑生产线的三个核心车间整体转交给由PPG-FT控股的南吉公司，显然是“企业出售”。然而奇怪的是，发生在1993年的这笔价值几千万元人民币的企业出售，竟没有签订产权交易合同。合资合同只能对合资双方的出资作出规定，不能代替产权交易合同。可是，中方当事人从未提出签订产权交易合同的要求。而且，即使在成立南吉公司的合资《合同》中，对该项产权交易的支付方式、支付期限及其违约罚则和外方对其该承担的责任、应作的承诺也只字未提。另一方面，合资《合同》则明确规定，在南吉公司“获批准和注册登记营业执照当日或其后尽可能早的日期”，南昌化原厂须向南吉公司交出上述“设施和技术使用权的所有权”。同时详细规定了南昌化原厂对交出的设施须承担的责任和该作的保证，并开列了这些设施的明细清单作为合同附件。这份合资合同对双方的权利和义务的规定如此不对称，看来外方是有意安排，中方当事人似乎也很难用一时疏忽来解释。至于这项“向外商出售国有资产产权”的交易，在哪里“经过审批”，只有天知道。1993年3月7日，南吉公司从国家工商局领到了企业法人营业执照。次日，即3月8日，南吉公司宣告正式成立。仅两天之后，即3月10日，南昌化原厂就乖乖地向南吉公司交出了上述“设施和技术使用权的所有权”。可是，到1994年5月，当江西省审计局对南吉公司进行财务审计时，竟发现其“迄今未支付购买中方资产的款项”，而且合资合同关于该项资产购买“未对覆约方式、期限、违约责任等作出规定”，“难以追究违约责任，维护化原厂的合法权益”。而此时南吉公司对其1993年度的全部税后利润却已按股权比例作了分配。PPG-FT堂而皇之地分取了其中的60%。南吉公司直到1994年秋季才偿付这笔资产价款。这项成交价3280万元的国有资产就在长达一年半之久的时间里处于未获支付且无担保而交出了所有权的状态。令人吃惊的是，代精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料表中方在合资合同上签字的南昌化原厂法定代表人（现任南吉公司董事长）不但不认为这种状态有什么不正常，反而在省政府有关部门对此进行调查时还振振有词地辩护说，拖欠支付的责任不在外方，而在省建设银行不给南吉公司购买该项资产的贷款，因而南吉公司无法向化原厂支付，化原厂当然也无力向建设银行偿还先前建设白炭黑生产线的贷款。国有企业吃国家银行资金大锅饭的逻辑居然也搬到合资公司。本来，南吉公司作为独立的法人在取得化原厂转让的资产所有权时，就必须覆行即时支付的义务，而为此筹款则是其出资者首先是控股者的责任。即使在中国境内一时得不到贷款，象PPG那样的跨国公司何愁在境外筹集那一点资金（3280万元人民币，按当时处于价汇率计算，也不过500多万美元）。而且，按照市场经济的规则，当不能清偿债务时，债务人该承担什么责任，PPG方面无疑一清二楚。它之所以敢于在中国拖欠，正是利用了中方当事人的“大方”。不过，顺便指出，只要在东道国的筹资成本不高，跨国公司的子公司便宁愿就地借款，争用东道国的资金。这是跨国公司的惯用策略。中国目前银行贷款的实际利率为负值，无疑对跨国公司利用当地银行贷款尤有吸引力，这并不难理解。可是，在我国国有企业普遍喊资金紧张的时候，竟有国有企业法定代表人帮外商与国人争夺国内资金，并为其拖欠行为辩护，却是值得深思的。同时，国家银行的利率政策逆向诱导外商行为的问题，似乎也到了该解决的时候。四、企业出售上的产权主体究竟是谁？从合资谈判的最终结果来看，PPG方面在实现其占领中国白炭黑市场的战略目标上取得了重大成功，南昌化原厂渴求与外商合资经营白炭黑的目的也已达到。但问题是，中方当事人为什么愿意以这么大的代价谋求合资?中方各级决策者是从怎样的角度看待合资的?南昌化原厂法定代表人在