短期财务规划与营运资本管理《恒》

成功经理人短期财务规划与营运资本管理（6学时）逻辑安排：前面图中筹资、投资和分配与本章是何关系？营运资本管理要解决的风险是什么风险？这种风险的控制对公司有何意义？流动负债为何安排在本章讲授？成功经理人如何组织日常的财务运营，属于财务主管的责任范围；流动性、风险性和收益性是财务主管需要重点权衡的问题。如何安排投资计划：营运资本投资、现金投资、和应收帐款投资。以及尽量减少其投资，加速周转。如何与上述投资相匹配的融资策略：涉及短期融资和长期融资的结构安排。本章要解决的问题成功经理人本章主要内容一、短期财务规划二、现金管理三、信用管理存货控制放在管理会计中讲授成功经理人一、短期财务规划（一）短期财务规划的重要性1.短期财务规划要解决何问题？2.如何安排流动资产来源？成功经理人（二）经营周期与现金周转期1、分清这两个周期的差异；2、短期融资缺口是如何形成的？见教材图7-1源于付款（现金流出）与收款（现金流入）的时间差异和付款成本的不确定。3、如何管理和控制融资缺口？对存货、应收帐款、应付帐款等流动资产占用的控制；安排合适的融资来源。成功经理人（三）融资缺口—营运资本管理（重点）营运资本管理的特点影响公司营运资本需求的决策是营业管理决策。与战略管理决策相反，经营决策是经常性的、涉及现金数量少而频繁；对流动性的影响是连续性的、不易把握，公司对经营活动的投资越少，营运资本需求越少；经营中意外变化越小，流动性的起伏越小，就越容易管理。流动资产中一部分是由流动负债(短期融资)构成,另一部分是由长期负债加权益来解决的，而营运资本的大小就反映了公司的流动资产中有多少是通过长期负债加权益来解决的，对这个问题的理解十分重要，它反映了管理者对风险和成本态度以及对流动负债的保障程度。成功经理人。对概念的把握营运资本（需求）=流动资产-流动负债（1）营运资本需求为正数、负数和零的含义；（2）营运资本需求的行业特征；（3）营运资本需求为正，流动资产大于流动负债，企业常见；（4）营运资本需求的量多少合适？（5）营运资本的需求是长期还是短期的？（6)营运资本需求的融资安排反映了经营者何种态度？（7）营运资本需求的融资结构提供了何种重要信息？成功经理人（1）行业特征：营运资本需求为正，流动资产大于流动负债。企业常见。营运资本需求为负，营业循环就成了现金的产生者而不是耗费者。这种多见于零售业或服务业、航空业、出版业。特点：收款业务在付款业务前发生、销售量大、存货少且流动性强、对供应商的欠款量大。如家乐福—欧洲最大的连锁超市公司几乎没有预付和预提费用，营运资本需求等于应收帐款加存货减应付帐款，1995年营运资本需求为—32亿元，表示现金流入32亿。这说明现金与营运资本需求有同等重要意义。营运资本为零的公司少见。成功经理人行业名称营运资本需求与销售额的基准比率1996年最高值（1992-1996）最低值（1992-1996）电子原件242522宇航222219出版业221服装151715百货151913食品杂货01-1可见电子原件最高，而食品杂货业几乎不需要营运资本需求，原因在于，电子原件制造业的经营周期比食品杂货业长得多，另外是由于存在上面已论述的付款时间等差异。成功经理人（2）营运资本需求是长期还是短期的？从公式看，营运资本需求是流动资产减流动负债，这两者属于一年以内。但两者是不断更替的（转换），只要企业存在，营运资本就存在，或者说由于经营的不稳定性，公司经常要占有一定数量的现金、应收帐款和存货，当营运资本需求为正数时，其本质属于长期占用。究竟采取何种融资结构取决与哪些因素呢？成功经理人流动性、风险性和收益性权衡的结果。资产占用与融资来源的三种政策：配合型、激进型、稳健型。你必须掌握这三种不同策略的基本思想，进而认识其各自产生的原由和基础。（3）如何安排营运资本的来源与运用的对应结构？成功经理人匹配策略（配合型）的意义（Matchinngstrategy）长期投资由长期资金支持，短期投资由短期资金支持。不匹配的风险：利率—资金成本会变化；或紧缩银根使资金的可持续性不保险，甚至会导致公司不得不卖掉资产还债。让资金结构与资产有效期结构完全匹配并不是所有公司在所有时间的最佳策略。如果短期利率下降，那么短期负债在整个投资有效期内更比长期负债成本低，一些公司可能会愿意冒利率风险和偿债风险。而另一些公司会非常保守，就会让贷款的时间比资产占用时间长。有一类企业虽然应用匹配战略，但营运资本并非全部是长期资本，如一家公司按照销售额保持一定比例营运资本需求如25%，但对其中中长期部分应用长期资本，季节性部分应用短期资本。成功经理人你认为匹配策略是否是最佳选择？公司在何种状态下选择何种策略？每一种策略下可能的结果是什么？施乐公司在70年代选择的是一种激进型的融资策略，大大节省了公司的资金成本，但接连而来的是由于通货膨胀而带来的银根紧缩，银行首先抽回短期贷款从而导致公司资金十分紧张。成功经理人(4)根据营运资本需求的资金结构测算公司的流动性对许多公司而言，匹配仅仅是管理目标，而不是现实。说明不匹配是经常的，如何测算公司的流动性？长期融资中有多少可以用作营运资本需求？其目的何在？长期融资净值（Netlong-termfiniancingNLF)=长期融资—固定资产净值成功经理人衡量指标：易变现率（liquidityratio)=长期融资—固定资产净值营运资本需求=长期融资净值是长期融资（长期负债加权益）中用作营运资本需求的部分成功经理人例如：XO公司长期融资净值在营运资本需求的比重从1995年84.7下降到1997年的80.5%,而短期融资却从15.35%增加到19.5%，说明流动风险增加。在其它条件不变的情况下，营运资本需求中长期融资比重越大，越符合匹配战略，公司的流动能力就越强，易变现比率提高，现金的保障能力强，但相应的成本就高。成功经理人可能出现的人为影响：对营运资本的定义是流动资产减流动负债的差额。如果营运资本需求很高，那么公司在流动负债拖欠时，就可以卖掉流动资产来补偿。但我们要评价的是公司持续的现金偿还能力，拖欠时能否补偿债务。营运资本（需求）＝长期融资—固定资产净值，表明，营运资本需求是长期融资的结果，而不是传统定义中误认为营运资本是短期决策决定的。其意义在于营运资本需求的来源主要通过长期融资净值解决，就表明公司持续的现金偿还能力强。（可能产生的负面影响是成本的上升）成功经理人（5）销售增长对营运资本需求的影响•仍以XO公司为例，假设1997年末营运资本需求7700万元，如果预计1998年销售增长10%，如果管理效率不变，营运资本需求增加770万元，如果不能筹到770万元就会出现流动性问题。•意想不到的销售增长会导致流动性问题。管理能把经营循环活动所需资金压缩到什么程度呢？越来越多的企业已经建立起“零营运资本”。•通货膨胀也会给企业带来营运资本需求压力。成功经理人（6）.通过更好的经营循环管理提高流动性由上述公司可知有以下几种方式改善流动状况：（1）长期融资增加（2）固定资产净值减少（3）营运资本需求减少（1、2）属于战略决策，但注意长期融资比重增加一方面说明公司的盈利能力增强，另一方面表明融资能力增强。把握：影响公司营运资本需求的决策是营业管理决策。与战略管理决策相反，经营决策是经常性的、涉及现金数量少而频繁；对流动性的影响是连续性的、不易把握、公司对经营活动的投资越少，营运资本需求越少，流动性越高；经营中意外变化越小，流动性的起伏越小，就越容易管理。可见控制好营运资本需求的数量与波动对提高流动性至关重要。成功经理人①对应收帐款、存货、预付费用、应付帐款和预提费用管理取决于以下三点：公司所在行业的特点公司管理营业循环的效率销售增长水平在理解上述三点同时把握教材中对营运资本管理的三点原理：匹配、风险与收益、过剩变现。成功经理人②管理效率对营运资本需求的影响存货周转率平均收账期平均付款期成功经理人挖掘资金潜能1995年-1996年Campbellsoup公司通过营运资本控制节省出8000万美元用于开发新产品和收购英国一家公司，另外成本节约的递延效应还可使公司在近几年多盈利5000美元。在20世纪90年代营运资本需求占销售额最小的公司成为世界上经营业绩最佳的公司。JIT采购JIT送货网上支付网上订购成功经理人流动负债（I=5%）150040006000长期负债（I=10%）550030001000所有者权益600060006000息税前收益250025002500减利息支出625500400息后税前收益187520002100减所得税（30%）562.5600630税后收益1312.514001470净资产收益率21.87%23.33%24.5%营运资本需求650040002000流动比率5.3321.33（7）不同的融资组合对企业报酬和风险的影响单位千元成功经理人请同学比较上述例子中不同策略对公司股东的收益率、流动比率、资金成本率及营运资本需求的不同影响。成功经理人（8）流动资产内部的投资结构策略流动资产投资结构的策略安排匹配型、稳健型和激进型安排流动资产内部现金、应收帐款和存货的占用比例，易变现的资金比例越大，收益率越低，相应流动性越强；在流动资产总规模既定的条件下，变动各自的占用结构，提高资金的周转速度或增强变现性。成功经理人二现金预算（一）重要性发达国家的统计数字表明4\5的破产企业倒闭的原因不是因为亏损，而是现金不足。当公司现金流入与流出不一致时，财务经理首要任务是尽可能精确计算出现金流动的时间和金额，提供给营业经理，以免出现银行透支。但现实是事与愿违，因此必须通过预算尽量减少现金流动的偏差。成功经理人（二）现金收支预算方案的编制管理的制度安排1.注意的问题：.应由公司总经理主持，财务部门牵头，各有关方面负责人参加，编制全公司的现金收支预算方案。要求总经理提出预算编制的总体思路（与战略配套），明确支出重点、支出原则、支出方向，指导财务部门进行收支的综合平衡，由与会的各部门负责人一起形成完整收支预算方案。处理好“一枝笔”与预算的法律效力关系在股份公司时，年度现金收支预算方案经公司总经理办公会或预算委员会讨论，还需经董事会讨论通过，交财务部门控制执行。预算讨论通过的目的有两个，一是进一步综合平衡，使预算更具可操作性；一是通过审核赋予预算以法律效力，任何人不得随意修改，包括公司总经理。可见目前很多公司总经理财务“一枝笔”