哈佛管理导师-预算编制

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：了解什么是预算，以及预算编制过程的原理编制不同类型的预算建立“假设”场景监督和评估预算绩效导师简介V.G.纳拉亚南(V.G.Narayanan)V.G.纳拉亚南是HarvardBusinessSchool工商管理专业的教授，负责为M.B.A.和博士生讲授财务和会计学方面的基础和高级课程。他认为，为了很好地为组织服务，预算不应局限于控制的目的。他还是多家企业的咨询顾问，对管理会计有特别浓厚的兴趣。纳拉亚南在各种会计学刊物上发表过文章，并为满足学校教学需要发表过多篇案例分析。他毕业于斯坦福大学，获得该校的统计学硕士、经济学硕士和商学博士学位。他善于把深奥的概念讲解得通俗易懂，本预算编制主题就充分体现了其深入浅出的阐述能力，极具实用性。如果是您，您会怎么做？美波在波士顿市中心经营一家小面馆。这里位置极佳，饭菜可口，再加上口碑很好，面馆总是顾客盈门。美波听说隔壁的房屋要出租，而她也正准备扩大生意。于是，她到银行去申请贷款，除了需要递交一份商业计划书外，信贷员还要求她提供未来一年的预算。美波大吃一惊，她过去都是计划当月的现金流量，预测未来一年中会发生什么事情似乎是不可能的。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？编制预算的第一步是建立对于未来状况的一系列假设。美波可能会提出这样的问题：下一年面馆的营业额会增加吗？如果会，将会增加多少？美波要做的第二步是根据过去的营业状况和对未来的期望计算出预期的收入和支出。一旦她计算出了这些数字，就可以确定具体的运营收入了。如果美波对这些数字感到满意，预算就可以完成了。但是如果她想要获得更高的运营收入，则需要重新进行假设并修改预算。在本主题中，您将学习如何识别和编制能够最有效地帮助您达到目标的预算，以及如何利用沟通技巧来编制切实可行的、精确的预算，以使组织沿着正轨发展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。什么是预算编制？预算是组织的财务蓝图或行动计划。它将战略计划转换为量化的数字，来表示特定时期的各项开支和预期的收益。预算编制是指编制和调整预算的过程。预算编制包括以下工作：预测未来经营成果，如销售额、销售收入、资本投资以及各项支出。调整预测，使之与组织目标和财务限制保持协调。赢得组织对预算提案的支持。管理后续的业务工作以达成预算成果。如果您需要自负盈亏，则您所在营业部门的经营成果是否达到预算要求将成为评估您个人工作绩效的关键因素，并有可能影响到您的薪酬。因此，只有了解了预算编制的基本要素和流程，才能编制出切实可行的预算，并以此作为今后绩效考核的基准。另外，如果您善于在自己的组织中“推销预算方案”，并能在预算编制过程中有效地协调各方，您的预算申请就更容易被批准。预算编制流程预算编制流程包括建立目标、评估实现目标的不同方法，以及选择能满足企业最重要需求的各种途径。同时，您还需要评估这些目标对财务的影响，并制定合适的战略，然后融入预算之中。1.设定目标。有些公司会给整个企业制定一些宽泛的目标，例如“下一年度净利润增长10%”。然后，各个部门要把这些指令转变成和他们特定的活动相关的财务目标。例如，销售部会将增加收入定为目标，而采购部则会寻找降低成本的方法。组织目标并不总是等同于财务目标。一些非财务目标的例子包括：改善质量、缩短进入市场的时间，或者对客户做出更积极的回应。不过，各个部门用来达成目标的各项战略都将在他们的预算中得到体现。除此以外，每个部门或业务单位可能都有自身的绩效目标，比如改善工作流程，或提高员工的技能水平。2.评估并做出选择。为了达到特定的目标，我们可以采用各种各样的战术。例如，为了增加销售额，公司可以改变售价、增加广告投入、扩大销售队伍，或者利用新的分销渠道。您需要判断对于自身所处的特定情况而言，哪些战术可能会最有效，并且能够得到组织上下的一致支持。3.确定预算的影响。选定战略目标和战术，从而做出关于未来成本和收入的假设。下表举例说明了目标、选择以及对预算的影响。目标选择对预算的影响成为最值得信赖的互联网服务供应商保持尖端的设备需要资本投资培养在本领域技术最过硬的维修团队更高的人工和培训成本提供最及时的客户服务增加在客户支持上的支出使收入增加10%提高售价销售额降低，毛利率提高加强营销阵势销售额增加，营销成本和生产成本升高发展合作伙伴关系收入增加，生产成本和销售成本升高4.5.协调各部门的预算。把各部门的预算综合起来形成一个总预算，从中可以看出组织的总体财务目标和战略目标。要达到这个目标，交流是非常重要的。高层管理者需要把公司的战略目标传达给公司各层人员，并且公司内部的不同团队也需要相互交流。例如，有家公司的战略目标是下个财政年度收入增长10%。公司计划实现这个目标的方法之一是开发新的市场。开发新市场会影响到很多部门，尤其是市场部、销售部、产品开发部、研发部，等等。所有这些部门需要紧密合作，协调各自的预算，以确保公司的目标得以实现。各部门的目标可能会相互冲突而需要协商，或者，各部门对如何实现目标可能会存在不同的看法。例如，一个经理可能认为整年的销售增长会比较平均，而另一个经理则认为增长会主要集中在年末。预算编制一般会是一个需不断反复的过程，在这个过程中，不同的团队先准备各自的初步预算，然后聚到一起找出并解决相互之间的分歧。预算期间的绩效监控比对实际结果与预算结果，有助您确定是否需要对预算进行修正。实际结果与预算结果之间的差异称为预算差异。当实际结果比预期结果好时，差异是有利的；而当实际结果比预期结果差时，差异则是不利的。出现不利的差异时，您就需要采取修正行动，以便日后的结果与预算更加接近。如果您无法更改某个具体的收支款项，那么您可以采取行动改变其他预算分项，以此来平衡该收支款项。有时预算差异只是假相，例如，如果公司的会计软件自动将原本一年一次的分项支出铺散到了十二个月中，那么在某些月份您将得到有利差异，在另一些月份则得到不利差异。下表显示了导致预算差异产生的一些原因和应对方法。差异可能原因弥补行动生产成本增加产量增加如果产量增加是由于销量的增加引起的，那就不需要采取任何弥补行动原材料和劳动力价格的增长增加销售价格，减少其他开支时间点的差异导致虚假的预算差异不需采取弥补行动另请参见HarvardManageMentor《财务精要》主题中的“追踪绩效”。评估绩效预算能为评估管理绩效提供最基本的工具。评估者通过将一段时期内的实际结果与预算进行比较，便可以对管理者在实现其所在部门的战略目标方面的总体成就做出判断。由于单个管理者无法控制的一些原因，例如经济周期内的总体衰退或者原材料价格出人意料的飚升，实际的结果可能与预算结果不一致，因此绩效评估应采用恰当的衡量指标。以下列举了衡量绩效的一些财务指标：毛利率能衡量扣除直接生产成本后的利润，但它未扣除其他和生产没有具体联系的成本，比如市场营销、管理和利息的支出等。SG&A（销售、一般及管理成本）占销售额的百分比能衡量一个组织在成本控制上的有效性。员工人均创收能衡量一个组织与同行业中其他公司相比而言的运营效率。另请参见HarvardManageMentor《财务精要》主题中的“衡量财务健康”。预算类型根据用途的不同，预算分可为多种类型，主要包括：运营预算反映的是日常支出和折旧（资本支出的流动部分）。预算周期通常为一年。资本预算粗略规划厂房、设备和产品开发的投资支出。资本预算的周期可能为3年、5年或10年。现金预算根据运营预算和资本预算所提供的信息，对预测期内组织预计拥有的现金余额做出规划。现金预算由财务部门负责编制，以确保公司拥有足够的流动资产（现金和贷款）用于预计的现金支出。另请参见编制现金预算的步骤和现金预算工作表。大多数情况下，部门经理将负责为本部门编制运营预算和资本预算。也可以为单个项目、各个地方，或大宗分项支出（如广告支出）编制运营和资金子预算。这些详细的规划有助您更明确地跟踪整个部门的收支情况。下图描述了各部门运营预算和资本预算是如何协作完成各项财务预算（包括现金预算、预算资产负债表和预算现金流量表）的。所有这些预算合并成为总预算，是组织内某一特定时期财务预测的汇总。各部门预算协作完成总预算预算编制方法许多公司都采用“传统”预算，即预算周期为一年，而且所作的预测在整个预算周期中保持不变。各公司之所以采用传统预算，是因为其易于汇集并方便协调各部门之间的预算假设。但是，很多人认为传统预算已不再能满足现代组织的需要了，传统预算遭到了越来越多人的抨击。这些批评者抱怨传统预算的周期划分不合理（不是太长就是太短）；所采用评估标准不恰当；而且不是过于简化（或者过于复杂），就是过于死板（不能随着商业环境的变化而调整），或者过于政治化（对管理者的激励方法容易对其产生误导）。因此，有些组织综合运用多种备选方法编制预算，以满足自身的需要。下表列出了“传统”预算的各个要素以及各公司可能使用的一些预算编制备选方法。预算参方法描述数预算周期固定预算（传统）预算周期为一段指定的时期，通常与公司的财政年度重合。滚动预算预算持续更新，时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。例如：每过一个月，一份为期一年的滚动预算都要延展一个月，这样就使预算期始终保持为一年。预测值静态预算（传统）对某一特定时段做出预测，并且该预测在整个预算期内保持不变。弹性预算在预算期内根据预先计算出的预算产量和收入与实际数字间的差异，对预算收入和成本进行调整。预测过程增量预算（传统）根据上期预算、上期实际结果以及对未来的预期来确定下期预算。零基预算一切预算编制过程从头开始，如同第一次编制预算一样。设定目标自上而下式（传统）高级管理层设定预算目标，如运营收入及利润，并强制组织内其他部门执行这些目标。参与式所有负责执行预算目标的人都参与目标的设定。尽管这些备选方法更加准确而且功能更加强大，但有时候可能会耗费大量的时间，使得管理者无暇顾及其他紧要工作。介山(Kaizen)预算法如果贵公司采用的是介山预算法，在预算中就会不断加强对降低成本的要求，促使部门在预算期内不断努力降低成本。介山预算法的优点是在预算编制过程中持续向管理者施加压力促使其有效降低成本。介山预算法的缺点是难以坚持，因为预计成本降低的幅度会随时间的推移越来越小，在“较容易”的改进完成之后，再进一步改善就会越来越难。另请参见在线文章：《打破预算桎梏》。费用分类编制预算的过程中，您需要区分固定成本和可变成本。另外，已分摊成本也应当纳入预算。固定成本固定成本是不管产量和销量有多大，都保持不变的成本。固定成本包括：租金电气和电话等基础服务费用设备租赁折旧保险利息支付管理成本营销与广告费用间接人工成本，如带薪的监督人员可变成本可变成本是随业务活动改变而发生变化的成本。可变成本可包括：原材料直接人工成本包装使用折旧生产用电力与燃气运输销售人员佣金所得税预算期内可变成本的估测取决于生产预测。表面上，有些成本像是固定成本。然而事实上，它们是长期可变成本。例如，如果产量或销量以足够大的份额增长，公司就可能需要租赁额外的设备，租用更大的仓储场地，或者使用额外的管理服务。意识到这些限制后，您将对扩大产能有所准备，并能将这些开支纳入您的预算申请。已分摊成本运营预算可包括已分摊成本，即与整个公司的运营相关、但不与某项产品或某个部门绑定的成本。已分摊成本最主要的通常是日常开支。通常情况下，已分摊成本包括公司总部所在写字楼的办公室租金以及与公司管理相关的薪金和费用。各个公司对如何把这些成本分摊到各个部门有着不同的做法。有些公司可能会将日常开支分摊入某个特定部门（例如创收部门）的预算，而不向其他部门分摊。作业成本核算法(ABC)贵公司可使用作业成本核算法（Activity-basedCosting，ABC）进行成本分摊。作业成本核算法使公司能够更准确地确定与创收相关的日常开支。作业成本核算法不是以销售收入或产量等宏观指标为基础将日常开支分摊到产品，而是从资源成本开始，将这些成本分摊到作业活动，然后将