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《方法+技术》2013年10月①预算的本质是什么？②财务部门需要看懂业务部门的工作计划吗？③成本预算对企业的意义只是为了控制费用吗？④公司预算工作开展的基本思路是什么？⑤成本预算编制工作只是财务部自己的事吗？预算的本质是什么？工作计划的货币表达！4符合“SMART”原则的工作计划才是好的工作计划。◦Specific-具体的◦Measurable-量化的◦Accountable-可以负责的◦Realistic-能实现的◦Timetable-有时限的财务部门对各部门的工作内容有一定了解。◦走得出去：建立定期下基层检查工作的制度◦请得进来：吸引业务部门低职级老员工临时加入财务部。◦虚拟矩阵：点对点监控，全员成本管控，人人都是财务顾问。◦定期沟通：跨部门会议沟通机制常态化◦专人负责：业务部门有兼职预算管理员◦相互培训：定期财务部和各业务部门要有相互的培训。◦行业交流：组织参加各类同行业交流活动。计划本身什么都不是，而编制计划的过程决定了一切。-艾森豪威尔全面预算编制实务6计划赶不上变化，那么做预算还有什么用？-常见的业务部门想法战略规划资源配置费用控制考核依据7大学.中庸/尚书.礼记路线图作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样？我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。9三拍决策◦拍脑袋决定◦拍胸脯保证◦拍屁股走人科学决策◦战略目标设定与分解◦战略规划与战术计划的落地◦技术可研◦财务可研◦全面预算管理的制定与实施10我们需要哪一种决策方法？通过预算管理，时刻监控企业的收入增长线与费用增长线是否同步协调，防患于未然。11-100-50-50100150200250300350400第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年收入费用利润2012实际2013估计2014预算2015模拟2016模拟2017模拟2018模拟2019模拟薪资成本(a=b*c)员工数量（b）人均年薪资成本（c）成本要素二成本要素三。。。。。。公司只会批准明年预算，为什么后五年的规划还要做？◦近期看结果◦远期看趋势资源约束：◦市场经济条件下，资源永远是稀缺的，而企业对发展的需求是无限的。如何用有限的资源去满足无限的发展需求？◦现代企业，内部的部门、分子公司众多，如何协调平衡好它们之间的资源分配，实现组织整体利益的最大化？优化资源配置◦资源的高效率配置是实现企业效益最大化的前提◦预算是目前较为公认的能帮助企业实现资源优化配置的有力工具。13保证企业的价格/成本的竞争力确保未来的费用增长不超过收入的增长，是预算的基本关注点之一。没有预算，就没有资金。14量化考核是绩效考核的发展趋势◦考核指标要量化◦工作计划要细化绩效考核是预算管理的有力保障◦绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算会面临被边缘化；如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了1516①公司目标②市场定位③产品计划④运营计划⑤人力资源计划⑥投/融资计划⑦财务预算⑧风险/机会分析；敏感性分析⑨预算方案出台（乐观估计/中性估计/悲观估计）成本预算编制工作只是财务部自己的事吗？部门预算编制销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。工艺部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率部门预算分工①IBM怎么编制预算？（集团预算）②康明斯合资工厂怎么编制预算？（工厂预算）③某服装行业私企的全面预算管理方案？（中小型商品流通企业预算）④预算的敏感性（Sensitivity）分析如何开展？⑤预算的情境（Scenario）分析如何开展？总部事业部财务事业部经理层董事会授权各级总部的市场、销售部门高管层召开有关销售预测的沟通协调会议，用“市场占有率”法初步预测明年的销售订单量。董事会听取并下达销售预算总量的要求。正常情况下的市场占有率推算法要素来年的市场容量（来自行业研究报告，主要客户的预计合同量）公司目前的市场占有率市场容量*目前的市场占有率，得出明年的销售预算底线公司根据发展战略，明年要达到的市场占有率市场容量*明年预测市场占有率，得出明年的目标销售预算如果没有市场占有率的统计，则可以参考：主要客户的需求调查（直接、间接）去年做的五年规划中有关明年的数字预测业内专家估计法股东的投资回报需求董事会批准后，BM中国总部会拟定明年的销售订单总额指标，将相关数字下达给各事业部，例如下达给中小企业事业部的销售订单指标为500万美元。500万有没有能力完成？事业部的销售管理层和财务分析人员展开各自的分析，然后召开沟通会议。财务：增长趋势分析法销售：销售订单预测法销售人员的优势是掌握着第一手的市场和客户动态需求。可视为结合了业务经验和统计概率的零基预算万美元预计合同签单量小计约当比率估计当季合同额已签的合同-100%-确定能签的合同（=75%的成功机率）380.1975%285.14承诺的合同（=50%的成功机率）207.2350%103.62全力争取的合同（=25%的成功机率）207.000%-其他的合同（=25%的成功机率）184.000%-Total978.42388.76财务的优势是有丰富的历史数据和量化分析能力。以IBM内部都能认可的增长趋势分析模型进行推算。可视为在增量预算方法上的一种更精细化的演进模式。独立开展对客户订单预期的分析，研究客户咨询得到的结果多大程度上可靠，可能面临哪些变量的影响，并提前找到可能的对策。业务与业务动因◦本公司的的发动机订单意向◦客户的乘用车销售预期可能对订单的影响受经济形势影响可能导致的订单量下滑主要所匹配车型的营销达不到预期周期性行业影响导致需求变化◦发动机成本的下降速度赶不上乘用车市场价格的下降速度。◦来自主要竞争对手的压力◦汇率变动对外销产品的影响◦……分析的精度◦定性分析：产品竞争力的SOWT分析◦定量分析：业务与业务动因的多元回归分析“预算未动，计划先行”预算管理制度预算编制日程表预算启动会议从总经理到业务基本单位的经理，预算目标层层分解，层层负责目标的变动会导致每年工作计划有所不同，去年需要发生的费用今年不一定需要。活动判断举例采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：活动需要资源（Resources）该项资源需求是否为该活动所必需的有没有更好的可替代品，更经济或更有效率资源辨别举例采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作还是用外包的服务公司？价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：资源是有成本的（数量*单价）费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行数量是否合理，怎么计算出来的费用辨别举例单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。XX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。①增量预测-数量增长法②增量预测-比例增长法③零基预测-工作计划法④零基预测-成本习性法⑤零基预测-标杆法⑥零基预测-专家法⑦成本预测基本方法的优缺点总结⑧企业如何选择合适的成本预测方法？⑨销售预测有哪些基本方法？⑩企业如何选择合适的销售预测方法？哪些费用类型适合用增量预测法？增量预测法就是在今年成本实际数上多加个100万或者10%这么简单的事情吗？真实成本成本单价变动新增工作量成本改善计划◦工作效率◦协调效应◦……主表：工作计划说明辅表：增量预算说明2013年实际人数2014年工作量增加人数增加2014年工作效率提高人员节约2014年预算人数往年实际数往年5年规划数集团标杆水平同行业标杆水平电费占公司总成本的30%，绝对的A类成本只需要一张图就能让总经理放心，省去千言万语。0.000.200.400.600.801.001.201.401.60Oct'07Nov'07Dec'07Jan'08Feb'08Mar'08Apr'08May'08Jun'08Jul'08Aug'08Sep'08电耗实际值电耗模型值销售预测方法优点注意事项适用范围市场占有率推算法快速简单，容易得知公司的底线在哪比较粗略，公司规模过小，市场占有率无从统计的公司无法适用在行业内排名较为靠前的公司增长趋势分析法较好的结合了业务知识与财务技术来构建预测模型，有很好的合理性公司业绩过于动荡、成立时间太短，历史纪录不具可参考性的公司不适用管理较为规范的公司，公司成长也较具稳定性销售订单进度预测法完全来自销售部门的一手信息，较好的了解销售进展签订机率的预测一定要贴近公司的实际操作情况；客户关系管理要做得好。适用范围较广客户咨询法快速简单。客户有没有高估计自己的销售水平，其承诺的可靠程度。主要收入来源来自长期合作的客户。相关性分析法对市场趋势较为敏感。样本的代表性；可信度，找准相关系数适用范围较广成本预测方法优点注事事项适用范围增量预测-数量&比例增长法使用简便，易于理解1、作为增量变化的基础是不超过量变的范围，在下一个会计期间，如影响成本的内因质变，则容易出现较大的偏差。2、不要遗漏工作效率提高等因素带来的成本下降。要体现成本的精细化增长。运营发展进入平台期的公司；预算期内不会有质变的费用类型。零基预测-工作计划法与部门工作计划联系紧密，合理性强1、工作量较大2、对财务部而言，信息的不对称性。适应性广，尤其对于快速成长型的公司。零基预测-成本习性法一针对血，展现成本规律，对某些间接成本有特效。1、要历史数据要求比较高，容易缺资料2、对财务人员水平要求比较高，数据降噪处理是难点非垄断型的行业，运营发展进入平台期的公司，才比较容易形成稳定的成本与成本动因之间的关系。零基预测-标杆法工作量小，强调低成本竞争力，易于公司定位。1、找到合适的标杆有难度。2、必要时需要对标杆值进行修正调整再使用。1、集团公司、上市企业、有行业协会的行业2、项目启动初期其他方法无用武之地时。零基预测-专家法使用简便1、专家估计的准确性。2、专家不太好找。1、项目启动初期其他方法无用武之地时。2、运营中遇到无历史数据可参考的时候。本量利分析敏感性分析情景分析思考：面对未来的不确定性，我们如何才能做出一个让管理层能够放心的成本预算？一．纲举目张---关注能反映总体的关键指标二．知已知彼---设置合适的比较杆杠三．抓大放小---80/20法则的运用四．专人负责---建立部门预算控制员制度五．进退有据---通过风险评估留下足够的余地一．知已知彼---了解上级预算部门的思维模式二．扬长避短---将预算问题转化成业务问题来谈三