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报告提纲：第一部分、预算管理的作用和困惑第二部分、宝钢预算管理实践第三部分、宝钢预算管理发展方向行业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松预算管理面临的困境－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第二部分宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系19852003年以生产为中心•一期工程刚投产•创世界一流战略目标•集中一贯管理•五制配套基层管理•主辅分离，社会化专业协作•树立用户至上的理念•增强财务在市场竞争中的保障功能•满足用户需求作为检验质量的标准•建立适应市场竞争的营销体系•开发整体产销系统以用户为中心以价值管理为中心•以价值最大化为导向•实施ESI工程•精益运营，推行6σ•优化战略管理体系•以用户需求为导向的技术创新体系•培育创新型强势文化•规范法人治理结构宝钢经营理念的演变年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化■股东■用户■员工■社会及各利益相关者价值型文化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文化的形成成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大思考方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。开放的心态基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。团队工作方式(无边界组织)•推进滚动预算管理。•长效价值管理评价体系。价值创造评价机制•关注单项成本指标关注工序总成本。•倡导低成本倡导价值创造。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值—负债;公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架211993－19941995－19992000－年初步形成•设置经营预算部门•编制第一本年度预算•相关预算制度的完善•预算管理模式形成•发展完善预算管理技术•月度执行预算的推出•丰富预算蓝本内容规范完善深化发展•第一本经营规划编制•季度滚动预算推出•以战略目标为预算编制逻辑起点•预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革22集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－基于价值创造的全面预算管理模式业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。24全面预算管理整体架构战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架25经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。26①、经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）工序A4.05275.001113.7538.191.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1032.67单位:万元质量成本分析序号项目名称费用总额比例占销售额比率单位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用3675.94%0.462产品内部报次损失费用5548.98%0.723产品内部降级损失费用2,34037.87%2.964产品内部返修费用5959.64%0.75小计3,85862.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用941.53%0.122质量保修费用小计941.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用3716.00%2制造部检测中心费用63410.27%3煤焦试验室费用3145.09%小计1,32021.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费470.76%2质量改进措施费用85413.82%3质量审核及评审费用60.10%小计90714.68%五质量成本合计6,180100.00%0.26%7.8预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统30②、经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制全面预算管理框架31③、经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算管理框架宝钢全面预算体系以现金流量为核心以标准成本管理为基础开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。宝钢标准成本制度的特点•便于优化资源配置、指导营销决策•确定成本项目标杆，加强成本过程控制•确立成本管理的系统观和全局观•依靠科技进步和流程优化降成本现金流量控制为核心1、资金集中一贯管理融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作现金流量控制为核心■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉373、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架以信息化技术为支撑成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理一般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机报支(AP)生产管理备件管理系统原料管理系统材料管理系统工资系统固定资产直接帐务处理间接帐务处理2、财务管理系统主要特点•财务信息是生产与作业自动化的副产品。•稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。•会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。•贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高•实现了成本会计与普通会计的分离。•利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。•结帐迅速准确，报表编制三天完成。3、财务管理系统的发展9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）9672财务管理系统（成本会计、普通会计）财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）数据信息知识三、全面预算管理运行体系预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量451、预算编制◆自上而下◆自下而上全面预算管理运行