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浅论中小企业如何做好预算管理姓名:张明周学号：40915032专业：09财务管理摘要：一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场，本文阐述了中小企业实施全面预算管理的必要性及存在的问题，提出了选择适合的预算编制方法和预算管理模式，建立预算责任中心，建立激励约束机制等促进中小企业发展的有效对策。关键词：中小企业、全面预算管理、问题、对策预算是企业管理者借以指导资源分配、实施控制、考核并奖励进步的工具。所谓“全面预算管理”则是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系。前言：中小企业与大企业一样，都是现代经济中不可缺少的组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但中小企业的淘汰率却远高于大企业。究其原因，除中小企业客观存在的局限性之外，没有导入或没有成功导入全面预算管理是主要的原因。唐代文豪韩愈曾说过“凡事预则立，不预则废”，中小企业的发展更是如此，“一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场”，在发达国家，推行全面预算管理已成为诸多企业成功的秘诀之一。迄今为止，美国90%以上的企业都要实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都要进行预算管理。2000年9月，国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中甚至明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管理制度”。这说明了企业推行全面预算管理的重要性和必要性。正文：一、中小企业实施全面预算管理的必要性（一）中小企业实施全面预算管理有利于改善法人治理结构大多数中小企业都是民营企业，而民营企业大多数都是家族企业。虽然家族企业在管理上有它的优势，如公司的凝聚力强、稳定性高、决策速度快等等。在创业初期，这些优势都提高了企业的竞争力。但经过发展，公司规模扩大，在面临国际竞争时，家族企业的矛盾会逐渐突显。如忽视小股东利益；缺乏对家族以外公司人力资本的激励作用；任人唯亲可能带来经营风险；法人治理结构失衡；公司领导权在传递到第二代或第三代以后可能导致公司分裂或解散；公司社会化、公开化程度低等。其中，法人治理结构失衡就是一个重要方面。法人治理结构的失衡给中小企业的生存和发展带来许多不利影响，实施全面预算管理将有利于改善此种情况。（二）强化全面预算管理是现代企业财务管理体制改革的必然趋势随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的经济活动不再是简单的资金收付活动，而是内容十分复杂的管理行为。随着企业财务管理工作性质的转变，对企业财务管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理，还必须认真研究如何才能对有限的资源，在各种不同的用途方面的配置做出合理的规划，特别是要考虑涉及企业目标利润实现的经营活动，使影响目标利润实现的各种因素都能发挥最大的潜能，从而，使企业的预算适应市场经济发展的大趋势。这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要进行财务管理制度的改革，建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。所以说强化全面预算管理是市场经济条件下，现代企业财务管理体制改革的必然趋势。对外经济贸易大学国际工商管理学院副院长张建平教授也指出：“当前，绝大多数的国内企业缺乏科学的内部财务管理制度；没有实施全面预算管理；在制定战略性投资项目的决策时，不懂得资本预算。这些，已经构成了国内企业，尤其是民营企业迅速发展的严重障碍”。（三）强化全面预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是降低成本费用，提高经济效益。在预算管理过程中，企业始终坚持以成本费用规划、控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。由于预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的，编制预算的整个过程自然也需要包括企业高、中层管理人员和普通员工在内的所有人员的直接或者间接参与。在此过程中，企业的上下级之间、部门之间、个人之间都必须相互交流协调，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。同时，全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。所以说，强化全面预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径。二、中小企业全面预算管理中存在的问题（一）对全面预算管理的了解和认识不足全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都要重视、人人都要参与。在实际工作中，一些企业、一些人员往往认为全面预算管理只是企业高层人员和财务人员分内的工作，与其他部门和其他人员无关，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性，缺乏整合思想和总预算的理念。这种错误的认识是导致全面预算管理无法在这些企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。另一方面，有些企业将经营计划等同于预算管理，将预算管理等同于预算编制。实际上，经营计划与预算管理有着本质的区别。预算管理是一种现代的管理模式，而不仅仅是经营计划。预算的编制只是预算管理的一个环节。预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。这些对预算管理观念上的认识本质上也造成了预算管理的作用弱化。（二）管理难度大使得企业容易放弃施行全面预算管理全面预算管理是一项综合管理的系统工程。它的最大特点在于“全员参与、全方位参与和全程参与”。从预算管理的范围来看，它既涉及企业各个职能部门及其人员，又涉及企业上下各个核算单位及其人员，是一种全员的管理，需要各个职能部门、核算单位及其人员的密切配合、积极参与；从预算管理内容来看，它包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，是一种全方位的管理，需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡；从预算管理环节来看，它包括预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监督、预算的考核和预算的奖惩，是一种全过程的管理，需要各个管理环节的紧密相扣、层层落实。因此，全面预算管理是一种管理难度较大的管理活动，只有不断地实践、不断地摸索、不断地总结，才能管出水平、管出成效。（三）预算的监督、考核及激励约束机制不够完善监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节。全面预算管理是一种全过程的管理，如果没有严格的监督和考核，这个过程就会不完整。已实行预算管理的企业中普遍存在考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。从调查结果来看（韦德洪、池昭梅，2004），还有约1/3的企业不重视预算的监督和考核。尤其是民营企业，有2/3的样本企业对全面预算或财务收支预算的执行结果不进行严格考核，即使考核，考核结果也不与员工薪酬挂钩，没有建立行之有效的激励约束机制，预算管理不能很好的调动各责任人的积极性，在预算执行过程中出现了预算约束软化，执行过程中流于形式的现象，很难达到预算管理的预期效果。三、中小企业实施全面预算管理的对策（一）选择适合的预算编制方法和预算管理模式1、选择适合的预算编制方法全面预算编制可以采用多种方法，根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算和弹性预算两种编制方法；根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算和零基预算两种编制方法；根据预算期的时间特征不同，有定期预算和滚动预算两种预算编制方法。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适；预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，如固定预算，以防引起工作的混乱。2、选择适合的预算管理模式不同的预算管理模式决定着预算编制的核心、程序和方法不同，预算管理模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。同时，预算管理模式必须与企业发展战略、经营理念相吻合，必须反映企业年度预算目标的要求。①企业初创期以资本预算为核心处于初创期的企业要大量投资于技术开发和市场营销，所以投资风险较大，加上初创期需要大量的研究与开发费用、市场调研费用等收益性支出，又引起较大的融资风险，因此，其预算目标大多以资本预算为主，注重编制固定资产投资预算等资本预算。这就要求该阶段的预算管理模式应以资本预算为起点，其预算编制需要围绕资本预算来进行，这是保障预算管理目标实现的有效手段，同时也是由初创期企业的自身特点所决定的。预算编制思路：积极进行投资预算；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价；要精心筹划编制项目投资预算和融资预算；利用上述各种预算对实际购建过程进行监控和管理。高新技术企业在这一时期比较适合采用以资本预算为核心的预算管理模式。②企业成长期以销售预算为核心进入成长期的企业。此时企业所面临风险主要来自于两方面，一方面来自于产品能否为市场所完全接受，能在多高价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面来源于现金流负值，即由于大量市场费用投入及各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定补充大量的流动资产。因此，现金流量出现入不抵出的状态，此时，全面预算管理目标是提高市场占有率，以营销目标管理为中心。这就要求处于成长期的企业，其预算模式的建立应以销售预算为起点，根据销售预算考虑期初、期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成汇总的年度财务预算。预算编制思路：以市场为依托，基于销售预测编制销售预算；根据“以销定产”的原则，编制生产、采购等预算；以各种经营预算和资本预算为基础编制财务预算；同时，在预算控制环节也要以对销售预算进行控制为主。③企业成熟期以成本预算为核心经过成长期之后，企业进入成熟发展期。处于成熟期的企业面临的经营风险相对较低，但潜在的压力非常大：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力；二是成本下降的压力。处于成熟期的企业其市场占有率趋于稳定，想要提高销售量很难，想要实现利润目标只有依靠降低成本。因此，处于成熟期企业的预算管理目标以成本预算为主，重视对产品成本预算和营业成本预算的编制。这时企业的预算模式也要相应改变，其预算模式应以成本控制为核心和重点。预算编制思路：以成本管理为主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，分解到各个部门，形成分预算成本。④企业调整期以现金流量为核心处于调整期的企业，在经营上市场份额稳定但市场总量下降，市场上己经出现了更好的替代产品，销售增长缓慢甚至出现负增长。另外，在财务上大量应收账款本期收回，而潜在投资机会缺乏，造成大量现金闲置。此时，现金流量是预算中的一个核心问题，因此以现金流量为预算目标是本时期的一个显著特点。预算编制思路：围绕现金的收回和合理支出为核心，防止现金被滥用，为下一轮新产品的开发和新的利润增长点积蓄力量。（二）建立预算责任中心(1)收入中心的建立收入中心主要是中小企业的销售部门。收入中心的主要职能是实现营业收入，所以，其业绩评价以营业收入的实现为主。然而，收入中心的职能不仅包括将车间生产的各种产品的销售，而且还包括及时地收回资金和控制坏账。因此，中小企业收入中心的分析考核指标包括营业收入目标完成百分比、营业货款回收平均天数和坏账发生率等。中小企业收入中心的收入实际是整个企业的收入，因此，各收入中心的目标营业额是否能够实现，直接影响到企业整体经营目标，尤其是利润目标的实现。所以，加强对各收入中心的控制非常重要。(2)成本中心的建立成本中心着重