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://www.cnshu.cn大量资料天天更新组织结构部门结构与职责岗位职责设计原则及建议现状例会制度导读(武装部)劳动服务公司后勤副总师技术副总经理企管法规部离退休办公室人力资源部发展计划部外贸部财务部销售部信息化办公室技术改造办公室公司办公室技术中心质量保障部实业公司军品车间民品车间机动车间技术副总师生产副总师技改副总经理副总经理总经理助理–部门设置臃肿、办事效率低下–部门职责界定不够明确–销售、采购、人力资源等的管理分散，没有有效利用资源；职能管理部门较薄弱，没有面向未来开展业务，如营销、技术、生产外协、采购、财务等–定编较多，人浮于事问题–精简机构，合并重合职责–重新定义新结构下各部门职责–整合加强有关部门职能，拓展市场营销、技术、生产外协、采购、财务、人力资源等相关部门职责–采用单一主管负责制，尽量不设副职–岗位设置遵照满负荷原则，一专多能建议（续）–公司内部沟通协调机制薄弱–规章制度执行效果不佳–计划的有效执行率低问题–通过考核与激励机制，明确各部门职权协作关系，以及简单明了的跨部门业务和管理流程，加强部门之间的协作–进一步规范制度，同时加强考核–进一步规范计划的制定程序与方法，强调部门领导参与–加强对结果的考核建议▲▲▲生产管理▲技能培养与激励▲技术开发与激励▲人力资源▲成本管理▲▲▲融资△▲较完备职能▲未完备职能△暂缺职能关键职能不完整或者缺失现象普遍存在://www.cnshu.cn大量资料天天更新企业组织的形态总是随着企业的发展与外部环境的变化而变化职能结构混合结构事业部结构矩阵结构有利于实现部门内的规模经济有利于促进深层次技能提高有利于组织实现职能目标在小到中型规模下有优势一种或少数几种产品时有优势•对外界环境变化反应较慢•可能引起高层决策堆积、层级超负荷•导致缺乏创新•导致部门间缺少横向协调•对组织目标的认识有限•适应不稳定环境下的适度变化•由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意•跨职能的适度协调•使各分部适应不同的产品、地区和顾客•在产品较多的组织中效果更好•决策分权•失去了职能部门内部的规模经济•导致产品线之间缺乏协调•失去了深度竞争和技术专门化•产品线间的整合与标准化变得困难不同组织结构的特点不同总裁营销研发生产人事财务一车间二车间三车间总裁A事业部B事业部C事业部生产财务市场研发•适应于复杂多变的外部环境•使不同产品间的人力资源分配灵活高效•可以在一定程度上有效化解部门本位，提高决策质量•为员工提供了发展职能和一般管理职能的机会•有利于各部门人员的相互交流•双重职权与领导可能会让员工无所适从•决策的周期可能会较长•工作职责存在一定的交叉，因而变得模糊•可能出现责任不明的现象•有产生严重冲突的风险•可能导致主次不分，决策不力•综合了职能结构与事业部的特点，灵活性强•产品事业部内部职能部门的自主效率提高，有一定的创新性，减少高层决策负担•集中的职能部门有利于综合协调与集中控制•使各分部适应不同的产品、地区和顾客•体现了一定的决策分权•产品分部的职能不完整，可能会造成决策迟缓、反应速度下降•资源的分散不利于发挥“规模效应”•不同产品部间的协调难度加大•对组织的目标认识有限不同组织结构的特点不同（续）总裁人事财务A事业部B事业部C事业部生产供应市场技术公共事务总裁区域经理区域经理事业部事业部事业部事业部、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响……未来重大的环境趋势企业日益把重点放在核心业务与核心能力上（核心业务和能力+外包）开拓新行业以及培养内部企业家缩减规模和层次－－接近顾客的扁平组织形式组织等级结构制度让位于网络化信息技术－消除企业内部部门间以及供应链伙伴之间的隔阂对应这些变化的措施与手段标杆联盟供应链伙伴顾客伙伴市场导向全球化与本地化扁平化组织外包组织重构集中集权与分权电子商务收购与兼并企业组织的发展必须响应环境的变化与竞争的需要•政府改革力度加大•政府将越来越多的发挥宏观调控职能，而减少对经济的直接干预•法律法规日益完善•宏观经济保持持续、稳定和快速的增长•投资与消费的持续增长•地方保护与政策扶持的限度在减弱，区域界限变得模糊•经济全球化、一体化的趋势日益明显•竞争的激烈程度将加大，而且竞争的手段与方式会日趋多样化与全方位•国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势日益明显•技术变革的速度越来越快使得现有产品与技术的寿命缩短•技术越来越成为核心竞争要素•电信与信息技术的迅猛发展使得信息化的潮流不可阻挡•社会的开放程度日益增强•人们的生活方式与就业观念都在发生深刻的变化•受教育人口的增多与人才流动日益普遍•社会保障体系日益完善•文化日趋多元化•军、民品的市场与客户存在较为明显的差别，前者体现出较多的计划成分，而后者存在许多的变数•客户的要求日益提高，会有越来越多的个性化需求（特别是民品市场）•现有行业的成熟度较高，发展也相对稳定，短期内的行业格局不会被打破•未来随着国外企业的逐步介入，存在重新洗牌的可能性永红客户/市场社会/文化•分为军品和民品，分别服务于不同性质的用户群•军品的批量较小，品种相对较多；民品的批量大，品种相对较少•军品的综合要求要高于民品•民品分别服务于国内与国外两个市场，两个市场的特点存在差别技术人员•员工的敬业精神较强，对企业的忠诚度高•作为有军工背景的企业，员工的服从意识较强•公司人员的知识结构不完善；人员的整体观念亟待更新•专业技术人才与管理人才相对缺乏•存在“近亲繁殖”现象，部落文化的痕迹明显历史•脱胎于军工型的企业，继承了军工企业严谨、务实、奉献的优良传统•经历过改制及剥离的组织变革已经培养锻炼出了一定的改革意识和相应的心理准备管理•管理滞后、与先进水平存在很大的差距•管理的信息化水平低•有一定的技术模仿与跟踪水平•自主研发能力薄弱，缺乏足够的技术储备、民分线是整个集团既定的重大方针政策，对永红组织提出新的要求军、民分线势在必行“根据集团的要求，今年所有承担军、民品生产的企业都要实现军民分线，军民独立核算、分开管理，为在行业结构调整中把握主动和实施重组创造有利的条件”。目前，已实现军民分线的企业有150厂、3017厂、185厂和126厂对组织的要求•永红现从事军、民双线生产，必须改变现有的直线职能制的组织结构，以满足集团的军、民分线独立核算和分开管理的指导思想•军、民业务要成立相对独立的事业部•现有的人员与资产需要重新配置，机构需要重新调整军民分线的出发点与目的•集中优势力量和有效力量做大事•进行行业结构调整和内部重组，实施市场选择、优胜劣汰，消灭以前三线建设企业的重复建设现象•进一步加强国防军工建设，提高效率•加强和改善企业管理，加快推进现代化企业制度，提高企业的市场竞争力充分利用国家对军工企业的优惠政策，结合集团分线的方针，以市场为导向实施企业的组织重构与流程再造，为企业的下一阶段发展打下坚实的基础，专业化具有国际竞争力的散热器研发与生产基地核心竞争要素新品开发能力核心产能质量成本交付期支撑营销研发核心生产行政组织要求强化研发职能，确保新产品研制的效率加强市场职能，使企业单一的销售转化为全面的营销提高质量管理的水平，确保全过程的无缺陷生产、供应等主业务职能的时间加快，顺畅连接逐步改善人力资源、财务等职能，给予战略实施足够的支持•公司现有职工人数757人•公司的总资产1.36亿，净资产8598万元•公司2001年实现的现价工业产值4213万元，销售收入4244万元•公司目前有两个生产车间（一军一民），辅助动力车间一个；拥有生产工人200多人……公司的内部资源十分有限对未来组织的要求与影响•资源不能完全的分散，必须在“分”的基础上强调“合”•有一部分职权需要从总部下放到事业部，对组织的集权与分权提出了新的要求•在目前各方面资源都有限的条件下，一些关键职能如财务、人事等还需要在一段时间内放在总部，以便于加强控制……未来的组织变革要解决的不仅仅是如何拆分的问题，更重要的是如何有效利用现有资源、整合现有资源的问题：•生产定制化程度高，生产方式正由单件小批生产向柔性制造过渡。对组织结构变革的要求：•管理层次少；正式和非正式沟通增多；与供应商、客户关系密切，灵活程度提高。批量大小生产灵活性单件小批生产柔性制造连续加工生产大量定制化大批量生产标准化定制化小大、战略、规模、生产技术特点以及组织结构现状，调整后的组织结构应符合以下的特点和要求层次清晰–对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨–尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。–不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作–能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率、战略、规模、生产技术特点以及组织结构现状，调整后的组织结构应符合以下的特点和要求(续）反应灵活–避免事无巨细都要直接进行行政干预，给职能部门提供合适的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力低成本–真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员差异性–考虑到不同市场的差异性,针对不同的市场有不同的资源投入和市场操作策略，调整后永红的组织结构适合采用介于事业部与直线职能制之间的混合结构副董事长兼总经理机加车间质量部计划生产部动力车间质量部产品开发部生产采购部市场部计划财务部副总经理技术改造办公室董事长人力资源部劳动服务公司实业公司副总经理离退休