项目管理项目计划集聚【范例4篇】【导读指引】此篇由网友为您分享整理的“项目管理项目计划集聚【范例4篇】”精选优质文档,供您参考学习之用,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就下载分享吧!项目管理项目计划【第一篇】软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展。因此,怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题,国内外专家学者也展开了相关的研究。张家浩[2]以现代软件工程为核心,系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题,提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐[2]编写的《IT企业项目管理:问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具,解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳[4]在《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题,分析了影响项目成功的因素。石慧[4]运用动态规划的思想和网络计划的方法,利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测,对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究,构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。由于缺乏相关的法规政策,软件项目开发的进度很大程度上取决于程序员自身的专业技能和职业道德水平。由于没有一个标准划分,管理上有很多问题不容易解决。本文对影响软件开发进度的主要因素进行分析,阐明了进度管理的重要性,并对具体的项目开发进度管理方法进行了探讨。1影响软件开发项目进度的主要因素软件项目在开发过程中,有很多影响其进度的因素,内因、外因、主观、客观因素均有,情况比较复杂。为顺利管理软件开发项目进度,首先要对其中主要影响进度的因素有所了解。80-20原则,未按原计划执行进度80-20原则用在经济学中是指百分之八十的价值是来自20%的因子,其余的20%的价值则来自80%的因子。在计算机软件开发领域,我们可以这么理解:80%的项目工作可以在20%的时间内完成,而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。一般来讲,这剩余的两成工作属于比较难的技术关键部分,通常出现在后期。由于软件开发过程的不确定性,在任何技术关键点上都可能遇到难题,这与开发人员本身的分析、设计、编程风格有关,难以预测。在实际过程中,完全无法预测在什么时候会遇到(甚至可能在最后一步)能导致全盘重建的问题,因此原计划进度一般会调整。预算、质量要求等的变更及适应性调整不及时除了对项目本身的工作量估算不合理之外,设计人员的理解也可能造成问题。如开发人员理解的情况与实际情况有偏差,在没有充分沟通并确认时开展项目,过程中又会变更,在验收阶段可能才发现“审题错误”,造成资源浪费,同时与之相关横向、纵向项目的进度也会受影响,易产生“软件危机”。此外,其他问题如设备、人力不符合要求或调整,都会影响实际进度。前期可行性分析不充分由于项目参与人员的经验或素质原因,在项目开始前的准备不足,对项目状态信息收集的不足,没能好好把握项目的内容,容易造成对项目的了解不符合实际情况,加上高估自身工作能力,这就会对进度造成影响。如果没有充分的理解和准备,项目整体就会受到很大的影响,对项目本身的低估其实是对自身的一种高估,这样会使得预期的进度在实际进展过程中不仅很难实现,而且容易对工作人员的士气形成打击。其他因素假设、约束、风险等条件考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺失(如人员生病、离职、开发人员临时有其他救急任务)等原因,对项目进度控制造成影响致命影响。即项目及时完成是基于环境不变、任务不变、资源不变动等假设。软件开发主要是靠程序员来进行,软件体现出程序员的不同风格,因此程序员本身的主观性也会造成影响。在进度安排的时候应当适当配置应急预案,预留空余。2软件开发项目进度管理的目的加强软件开发项目进度管理是软件开发行业发展的必要手段,也是必经之路。项目进度控制和监督的目的是:增强项目进度的透明度,及时发现项目中存在的问题并改正,对项目进展加以督促等,保证项目按时完成。合理的管理手段可以加强项目的监督控制,对项目进度完成情况有一个大致的了解和评估,一旦出现问题可以及时沟通交流;遇到有落后进度情况及时督促,对有理解偏差的情况及时发现、及时纠正等。软件开发时实施进度控制是项目管理的关键。一般一个部门同时会接多个项目,并行处理过程易造成混乱。通常,一个项目会由多部门的课题组共同负责,分项目之间横向并列或纵向承启,分部越多就越容易受影响。因此各分项目的准时能确保项目实施进度,对项目进度的合理管理可以起到协调作用。进度控制是项目管理过程中一项最重要的监控内容,负责对项目周期的整体把握与控制。通过软件开发项目进度管理方法,对各个分项目的进度进行控制,保证每个分项目各自按照项目计划书中的预期进度安排完成各自的内容,对于其中出现的问题及时予以纠正,从而保证项目整体的顺利完成。3软件开发项目进度管理方法对项目本身充分了解在制定项目计划书之前,首先应当对充分了解项目本身。项目进度控制的前提是有效地计划和充分掌握第一手信息,通过实际值与计划值进行比较,检查、分析、评价项目进度。对项目的充分了解是制定一个可行性分析报告的必要条件。除了了解项目相关技术内容、发展情况外,还应包括主要设备(工具软件)、项目参与者的情况,以合理分工、科学管理。项目计划书与定期的进度报告为了按期完成软件交付任务,目前软件开发单位陆续采取了很多控制进度的管理手段,其中最为广泛实用的就是项目计划书和定期的进度报告的提交。项目计划书和进度报告都是参考传统的工程项目管理方案,同时结合软件开发本身的特点进行的改进。作为项目进度控制的基准,项目计划书是项目的阶段成果完成情况的一个预期与管理依据。根据计划书中的时间安排,在项目的每个阶段点,项目负责人需要向相关管理人员(部门)书面提交阶段工作汇报与计划。在进度报告中,要有完成情况、存在问题、下一步安排等,实际上就是项目执行人员的对总结、分析、开发反思。进度协调会在软件开发项目中,一个项目通常由不同的项目团队合作完成,企业有专门的合同管理部门负责项目的分、转包、合同期与进度计划的协调。项目经理应该及时掌握这些情况,按计划进行计划进度与实际进度的动态比较,定期向客户提供可靠反馈。这通常是通过进度协调会来完成的,参与项目的每个团队负责人通过协调会了解相关方的进度、探讨问题,根据对方完成情况动态调整自己的进度。阶段性审查与应急措施软件开发项目进度管理过程需要从项目从准备到开始到进行到完成的各个不同阶段都采取不同的方法进行控制管理,全面把握项目进程。在准备阶段需要提供项目信息,同时确定项目研究进度;编制阶段计划和项目总进度计划;控制该计划的执行;而需求分析和设计阶段控制的任务是编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划,控制相关计划的执行等。最后,实施阶段进要求编制实施总进度计划并控制其执行;编制实施计划并控制其执行等。在项目设计书中应当有关于应急预案的内容,这是我国现在工程管理、软件开发管理都比较容易忽略的一个内容,其本质是对项目过程中可能出现的干扰和影响的一个预测,对项目整体的合理把握。针对可能的问题,提出一定的解决方案,而在实际过程中,一旦出现问题,具体应当结合实际情况确定,避免产生相反的效果。4结束语软件项目的开发与传统的工程项目具有很大的区别,软件本身具有无具体形态、缺乏标准等特点,开发过程不确定性大,主观因素影响对软件质量影响较大,因此进行项目进度管理探讨十分必要。本文通过总结进度管理上可能存在的问题,提出了可以采取的管理手段,希望能对实际工作有参考价值。参考文献[1]张家浩.软件项目管理―华鼎项目管理书库[M].北京:机械工业出版社,2009[2]林锐,唐勇,黄曙江.IT企业项目管理:问题、方法和工具[M].北京:电子工业出版社,2005.[3]HaroldKerzner.项目管理―计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华等译.第7版,北京:电子工业出版社,2012.[4]石慧.软件开发项目的进度计划与控制研究[D].湖北:武汉理工大学,2009.项目管理项目计划【第二篇】20xx年度,项目管理部按照公司的统一部署,认真贯彻落实公司“三会”精神,紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标,重点工作是:以队伍建设为重点,加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制;强化法律风险防范意识,加强合同管理;加大奖罚力度,提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作,不断提升项目管理水平;为此,项目管理部今年重点做了以下几项工作:一、以队伍建设为重点,加强了分包方的管理年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标,项目管理部在劳务队伍注册登记过程中,通过集团公司、公司项目管理工作平台,根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍,优化队伍结构,选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件,截止目前,注册的劳务分包方11家,工程专业分包方22家,合计33家,与此同时,定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新,把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”,使其形成了制度化、规范化。在分包方使用过程中,项管部严格推行协作队伍“黑名单”制度,定期进行“合格分包方”评定工作,根据集团公司的统一要求,对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑名单”,严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作,xx年,各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作,做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作,客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。二、推进责任成本管理向纵深发展,搞好过程控制20xx年公司按照“全面启动,多创亮点,以点带面,逐步完善”的工作思路,全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求,加大对各项目的监督、检查和考核力度,各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动,确保责任成本管理工作取得实效,各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制,针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议,一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。同时,完善责任成本报表制度,按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料,从实际需要出发,对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善,使报表内容更丰富,为领导决策提供更具价值的信息。三、强化法律风险防范意识,加强合同管理严格合同签订,确保合同签订的及时性和合同条款的合理性,公司根据集团公司的有关规定,在合同管理工作中总结经验,结合工作实际制订了公司的“合同管理办法”,对各项目部在选择使用劳务队伍时,要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度,参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订,确保了合同管理工作的有效执行。通过增强项目合同管理人员的法律防范意识,20xx年公司未新增因合同签订不完善原因造成的.诉讼案件,确保了合同管理工作的有效实施。四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效益化项目管理部高度重视二次经营工作,先后对各项目部的二次经营工作进行了跟踪指导,认真研究施工合同,通过与项目工作人员沟通,帮助其做好资料整理,并依据相关政策,合同调价、调差,重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差