第二章预算管理概述

2019/9/301第二章预算管理第一节理论综述第二节山东华乐集团预算管理2019/9/302第一节理论综述一、什么是预算管理二、预算管理模式三、预算的制定2019/9/303一、什么是预算管理----概念预算管理就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果2019/9/304一、什么是预算管理－－预算管理的核心----“全面”1.“全员”----是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解；另一层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置的过程。2.“全额”----是指预算金额的总体性，包括：财务预算、业务预算和资本预算。业务预算是基础。3.“全程”----是指预算管理流程的全程化，即在预算指标的下达、编制和汇总的基础上，更要重视预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价2019/9/305一、什么是预算管理－－全面预算管理的意义1、是在公司治理结构下的“游戏规则”之一2、是公司战略的保障与支持系统3、是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力4、是业绩奖惩的标准以及奖励和约束制度的重心2019/9/306一、什么是预算管理－－企业全面预算管理方案•明确全面预算管理的组织机构•设置全面预算管理的程序和流程（1）明确责任中心的权责（2）界定预算目标（3）编制预算、汇总、复核与审批（4）预算执行与管理（5）业绩报告及差异分析（6）预算指标考核•实施全面预算管理2019/9/307二、预算管理模式以资本预算为起点的预算管理模式以销售为起点的预算管理模式以成本控制为起点的预算管理模式以现金流量为起点的预算管理模式2019/9/308二、预算管理模式－－初创期的企业预算管理模式----以资本预算为起点的预算管理模式•初创期企业经营特点（1）净现金流量为绝对负数（2）新产品开发及未来现金流量具有较大不确定性，投资风险大•初创期应采用以资本预算为起点的预算管理模式。包括：（1）拟投资项目总支出的规划----总预算（2）项目的可行性分析与决策过程－－项目（资本）预算（3）从时间维度上进行资本支出的现金流量规划----资本支出预算（4）结合筹资方式进行筹资预算－－项目筹资预算（5）从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括：谁－－最终决策谁－－编制四类预算谁－－评审谁－－负责执行谁－－监督谁－－评价并负总责2019/9/309二、预算管理模式－－增长期的预算管理模式----以销售为起点的预算管理模式•增长期企业经经营特点（1）产品为市场所接受，产品技术已成熟（2）市场对产品及产品的价格接受程度经营风险（3）营销费用大量投入、流动资产的大量投入现金流量负值财务风险（4）战略重点不在财务而在营销•增长期应采用以销售为起点的预算管理模式（1）以市场为信托，基于销售预测编制销售预算（2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算（3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算2019/9/3010二、预算管理模式－－市场成熟期的预算管理模式----以成本为起点的预算管理模式•市场成熟期企业经营特点（1）产品价格、市场份额较高而稳定但增长缓慢营销已不是重点（2）现金净流量为正，且稳定（3）持续经营压力与风险和成本下降利润主要取决于成本控制而不是销售•成熟期应采用以成本为起点的预算管理模式（1）成本管理是核心与主线（2）以期望收益为依据（3）以市场价格为已知变量（4）以预算总成本为基础形成分预算成本2019/9/3011二、预算管理模式－－衰退期的预算管理模式----以现金流量为起点的预算管理模式•衰退期企业经营特点（1）市场份额稳定，但销售出现负增长（2）大量应收账款收回，投资项目未定自由现金流量大量闲置可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用•衰退期应以现金流量为起点的预算管理模式（1）借助现金预算主要解决：现金哪里来？何处去？余额？何时需要？如何筹资？支出的合理度？如何避免不合理的现金支出？如何抑制滥用？（2）预算管理主要解决：何种现金管理模式？（3）以现金流量为起点的预算管理模式不完全等同于现金预算2019/9/3012三、预算的制定－－制定预算要万事俱备•编制预算的机构----预算委员会•预算编制的部门----预算部•最高管理层的支持•总裁应在预算上保持最终决策权•预算要有全员的参与---讨论、制定、执行等•如何制定预算----自上而下自下而上自上而下2019/9/3013三、预算的制定－－重要问题修正①赞成随时修正的理由－－修正反映环境的改变②反对修正的理由－－费时；蒙蔽原订目标；谈判技巧而非环境改变导致修正③学者•预算是衡量差异的界限，界限变动则绩效无从评价•修改预算后差异分析失去意义•消除不利差异导致不公平④解决方法－－两个预算（基准预算和滚动预算）•基准预算与实际比较：分析实际成效和原订计划间的差距•滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异•滚动预算代替执行成效报告2019/9/3014谁有预算指标的决定权？•《公司法》有关条文规定:制定公司的年度财务预算方案是董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东会的职权。2019/9/3015全面预算编制的内容•全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业根据业务特点利白己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。•从总体上看，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业，可见，在市场竞争机制的作用下，企业对于节省费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视;2019/9/3016预算编制的出发点？•从理论上讲，全面预算以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算。•从调查结果看，有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点，列首位，其后分别是销量(55.6%)、产量(34.9%)和上级任务(20.6%)。2019/9/3017是否进行差异分析？•对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方法，这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。•从总体上看，87.9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析，但仍然有12.1%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。2019/9/3018为什么调整预算目标？•有86.2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3%)，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小。2019/9/3019第二节山东华乐集团预算管理一、山东华乐集团概况二、山东华乐全面预算管理制度三、山东华乐全面预算管理的运行四、山东华乐全面预算管理案例综合点评2019/9/3020一、山东华乐集团概况－－历史及业绩•山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织为主（华乐纺织有限责任公司）的国家大型企业，2000年在全国民营企业500强中位居249位•资产从原来的不足7万元到现在的3.2亿元，年创利税从1000元到现在的4100万元，累计向国家交纳税金1亿多元，连续18年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。•年利润平均增长幅度达30%以上。•1999年，通过ISO9002质量体系认证•2000年，获得自营进出口权•先后荣获“全国首批500家管理创新示范单位”、省级“重合同守信誉企业”、农行“AAA级信用企业”等多项荣誉称号。2019/9/3021二、山东华乐全面预算管理制度•1988年开始探索、实行全面预算管理模式，产生了巨大的经济效益，当年利税增长了60%，企业销售收入、利润连年持续递增，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右•2003年3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。山东华乐实业集团公司董事长、总经理苏寿堂发表了主题为“以目标利润为导向的企业预算管理”的演讲2019/9/3022二、山东华乐全面预算管理制度制度整体框架与特点预算制度定位预算实施目的预算组织机构预算体系预算编制程序预算控制与差异分析预算考评2019/9/3023二、山东华乐全面预算管理制度－－整体框架与特点•框架－－总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励、附则•特点（苏寿堂）①提出了预算平衡点②将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来③把成本费用中心被看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心2019/9/3024二、山东华乐全面预算管理制度－－预算制度定位全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法2019/9/3025二、山东华乐全面预算管理制度－－预算实施目的利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的2019/9/3026二、山东华乐全面预算管理制度－－预算组织机构•第一，有预算管理委员会•第二，有预算部•第三，有预算责任网络2019/9/3027二、山东华乐全面预算管理制度－－预算体系（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。与《成本管理会计》中理论上的差异2019/9/3028二、山东华乐全面预算管理制度－－预算编制程序1）第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）•本案例是运用第三种方式，而且程序由表格形式反映，操作性强（P84）2019/9/3029二、山东华乐全面预算管理制度－－预算控制与差异分析①金额管理：从预算的金额方面进行管理②项目管理：以预算的项目进行管理③数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。2019/9/3030二、山东华乐全面预算管理制度－－预算考评①目标原则：一定是为战略目标服务的②激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则③时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的④例外原则：例外原则是用于处理例外事项的⑤分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。2019/9/3031三、山东华乐全面预算管理的运行建立组织机构制定利润目标制定公司预算预算控制预算执行差异分析差异分析处理及奖惩措施2019/9/3032三、山东华乐全面预算管理的运行－－建立组织机构1．预算管理委员会居于领导核心地位，集团公司总经理担任委员会的主任，集团公司各部门主管均为委员会的委员。2．集团公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。3．形成集团公司预算责任网络。该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。–集团公司为投资中心–集团下属各子公司具有自主经营权,为利润中心–为利润中心–集团所属的职能部门、各子公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。4、集团公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。2019/9/3033三、山东华乐全面预算管理的运行－－制定利润目标1．本量利分析----预测利润1，其公式为：预测利润l=预计产品销售收入×(1一预计变动成本率)一预计固定成本总额=预计产品销售量×(销售单价一预计单位变动成本)一预计固定成本总额其中：变动成本率=(变动成本总额÷销售收入总额)×100％=（单位变动成本÷单价）×100％2．标杆瞄准----将竞争力最强的企业树为标杆，结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析，寻找差距，以此为基准确定出集团公司的预测利润2．其公式为：预测利润2=集团上年利润额×(1+企业利润预期增长率)3．综合考虑