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第五章全面预算管理讲题一、全面预算管理的要义二、全面预算管理的难点三、全面预算管理的操作一、全面预算管理的要义1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层公司总部下属分公司资源配置与控制权资源使用权投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理：英国GKN集团的预算控制汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。全面预算整合企业战略管理与绩效管理4.以“价值指标”整合四流：业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”==全员＋全方位＋全过程宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：BBBEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。预算管理功能1、控制功能预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制2、决策支持功能预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。3、价值导向功能各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。4、管理“探测器”功能年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。5、战略保障功能二、推进全面预算管理的难点：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会财务预算预算模型5、过程性？预算管理＝预算编制预算成功的关键因素•领导持续重视•预算模型与精算模型的吻合度•全员的参与和认同•基础数据相对准确和完整•先进科学的信息系统的支持•预算实施的严肃性•考评与报酬计划能挂钩三：全面预算管理的操作要领一：构造权责明确、流程清晰、操作便捷的预算制度与组织体系全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理组织结构母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司预算编制的程序：1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达•年度经营目标值•各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算要领二、探索战略牵引并量身定制的公司预算模式现行预算模式的总结分析1、目标利润模式（经营责任指标）什么是预算利润（绝对数与相对数？）：（1）毛利（2）贡献毛益（3）可控主营业务利润（4）可控营业利润（5）息税前利润（EBIT)(6)税前利润（EBT)(7)净利润（EAT)集团合并利润与子公司净利润？结果导向战略导向2、资金流量（FCF,资金链）模式**某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。3、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程•各部门编制预测报告•战略目标确定会议•预算平衡会•预算启动会议•分管副总和部门经理决策•部门经理具体组织目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算销售网络的目标预算分解与激励方式销售额利润率量本利模型分解到分公司分解到经营部销售额变动费用量本利模型三级分解责任成本销售公司总目标固定费用一级分解毛利润各职能部门二级分解先收后支销售预算模型的要点：精细化（产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制&现金制）！4、EVA预算模式5、KPI预算模式KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经营任务主营业务收入总结：“三张报表”的平衡与可持续发展预算公司的发展起于“战略”止于“报表”规模盈利风控公司战略与预算三维平衡观战略要点：做强？做大？做深？“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！——王石中国××集团2004年口号：效益优先，做大做强（做强做大！？）规模增长风险控制规模增长投资回报投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表现金流量表利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额业绩合同（）业绩合同1－3：公司总裁业绩合同计算机演示宣传公司领导项目进一步细分至各单位子(分)公司总部部门下达管理责任书预算目标预算管理委员会全面预算的编-----预算目标的下达要领三：把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率1、战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划规模增长投资回报投资计划投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划年度计划确定预算指标值签订业绩构造“公司战略预算”与“整合管理流程”预算编制的工具：预算编制模型业务/产品定位重要流程梳理寻找驱动因素业务模型资本支出模型财务模型全面预算模型模板举例:年度经营计划汇总模板公司总部SBU1SBU2SBU3计划年度战略与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.3模板举例3：年度经营计划主要指标分析模板基期分析基期行业标杆计划年度目标值1-9月全年预计计划年SWOT分析趋向优秀值平均值集团要求初步值大商品产值：销售收入合计经营额总产量总产值主营业务成本率利润总额净利润净资产收益率总资产回报率资产负债率货款回收率存货周转天数4、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？A。总部下发年度预算管理大纲：①公司年度经营目标；②年度预算指标体系；③年度预算编制的基本假设和前提；④总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；⑤预算表格；⑥组织领导与时间要求