第十章财务预算管理

中山大学管理学院《财务管理》课程开发组 1 第十章财务预算管理一．教学目的及要求 1．了解预算管理的定义、循环、职能、作用与组织 2．掌握全面预算的原理与编制程序 3．搞清楚财务预算管理与全面预算管理的关系 4．理解预算的不同表达方式，重点掌握零基预算、滚动预算、弹性预算 5．掌握预算与业绩评价的关系二．学时安排财务管理专业学生：6学时非财务管理专业学生：3学时三．重点和难点 1．财务预算管理与全面预算管理的关系 2．全面预算的构成及编制方法 3．预算的表达方式 4．预算管理与业绩评价的关系 5．对经济增加值和综合平衡记分卡的理解四．授课内容第1节预算管理的框架1．预算管理的定义定义一：企业预算管理，是指从企业的整体出发，通过科学、合理预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及其实现手段和措施，从而对企业及各业务部门的经济活动进行全面调节和控制，保证企业战略目标和经营目标得以实现的一个工具。定义二：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。（取自《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。）对预算管理的理解：（1）预算管理也是企业公司治理的一个工具。（2）一个健全企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，而且良好、有效的预算管理又必须以产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。（3）预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。2．预算管理循环（环节）预算管理循环包括预算编制、预算执行与控制、预算考评与激励。（1）编制预算（后面会展开介绍）编制预算是把全面预算分解与落实到责任预算，责任预算再反馈到全面预算的一个相互作用的过程。中山大学管理学院《财务管理》课程开发组 2 （2）预算执行与控制预算执行与控制的过程包括：1）利用会计、统计等信息进行实时、动态控制，即建立责任会计信息系统。这个控制过程既有外部控制——上级对下级的控制，也有自我控制——责任单位（中心）的自控。2）预算差异分析：执行结果与预算的对比。3）预算差异调查：产生差异原因的调查与责任的归属（注意“责任归属”的滞后性）。4）利用“例外管理原理”纠正偏差：如果是预算不合理则检讨与调整预算，但应严格限制预算的调整权以维持其相对刚性与制度性的特征；如果是执行当中出现问题则想办法调整控制执行以消除差异。（3）预算考评与激励预算考评与激励包括：1）建立一套良好的业绩评价系统。2）建立一套激励与约束兼容的奖惩制度（不能事后定奖惩的规矩）。预算考评与激励应注意的问题：1）建立制度时应贯彻遵守目标一致、激励与约束兼容、及时兑现、例外管理、分级考评的指导原则。2）严格执行制度，即贵在持之以恒，否则，制度将形同虚设。3）适时修订制度，使之适应变化了的情况（不能墨守成规），并持续改进预算管理。3．预算管理的职能预算管理的职能包括：1）规划——进行合理的资源配置；发现企业发展的瓶颈。2）沟通与协调，以保证信息交流的准确与效率。3）激励与控制。4）业绩考评。4．预算管理的作用（1）总的来说，预算管理是为了正确的做正确的事——编制预算反映了决策（即正确的事），执行预算反映了控制（正确地做），所以预算管理正好是决策与控制的完美结合，是实现“正确地做正确的事”，以达到企业目标的一个强有力的工具。在预算管理的过程中要避免犯两类错误：1）“错误地做正确的事”——控制出了问题（主要涉及企业中、基层）；2）“正确地做错误的事”——决策出了问题（往往涉及企业高层，是致命的）。（2）具体说来，预算管理的作用主要表现在以下六个方面：1）促进企业决策科学化，提高企业创造价值的能力。2）形成明确的目标体系，增强激励效果。3）激发自我管理，让高层管理者专注于企业战略管理。4）建立良好的信息交流网络，使企业各部门协调一致。5）实施全员、全过程、全方位的控制，可增加控制的有效性。6）正确、及时考评各部门的业绩，使得奖罚分明、公平合理。5．预算管理的组织（1）预算管理委员会预算管理委员会的组织地位：在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。中山大学管理学院《财务管理》课程开发组 3 预算管理委员会的主要职责包括：1）制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。（目标成本＝目标销售/营业收入－目标利润）。3）审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。5）在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调与平衡。6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。8）根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。（2）预算专门办事机构预算专门办事机构是预算管理的日常工作机构，隶属于预算管理委员会，它的主要职责是预算的汇总编制、处理与预算相关的日常管理事务。（3）预算管理责任网络：责任中心责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将预算责任网络分为：投资中心、利润中心和成本中心。对于责任中心的具体论述如下：1）投资中心投资中心的定义：指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。投资中心的职责范围：在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的长期资本预算负责。投资中心的划定：只有具备经营决策权和长期投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心的具体业绩评价指标：投资报酬率、剩余收益、经济增加值等。2）利润中心利润中心的定义：既能控制成本，又能控制收入的责任单位。利润中心的职责范围：不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心的划定：企业内具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策的单位。利润中心的分类：自然的利润中心——它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务，如某些公司独立的、具有采购、生产、销售职能的事业部；人为的利润中心——它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品，如企业内部的提供维修、供水、供电的辅助部门。3）成本中心成本中心的定义：指没有收入或者只有少量无规律收入，只发生成本的单位。成本中心的职责范围：只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心的分类：标准成本中心——产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心，如制造业工厂、车间、工段、班组等；费用中心——适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。如会计、劳资等一般行政管理部门，设备改造、新产品研制等研究开发部门，以及某些广告、宣传、仓储等销售部门。附论：以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，不中山大学管理学院《财务管理》课程开发组 4 同的组织结构下会有不同的预算管理责任网络结构的建立方法。比如在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基层成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。而在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基层成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经过利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。实施预算管理的企业内部制度环境实施预算管理的企业内部制度环境包括以下五个方面：1）健全会计（特别是管理会计）与财务管理制度。2）建立全员参与的预算管理制度，形成适应预算管理的企业文化。3）完善营销管理、生产管理、成本管理等制度。4）建立全面质量管理制度。5）优化企业激励制度（人力资源管理制度）。第2节全面预算的编制1．预算的定义（1）预算（Budgeting）就是以货币为主要计量单位，将决策结果以规范的格式具体地、系统地表达出来，成为企业未来行动的指南的过程。（2）预算是一种数量计划，用来明确为实现企业的预算目标所需的资源和活动。（3）预算是从“决策会计”到“执行会计”的中介。简而言之，预算（Budget）就是决策的具体化，即把决策变成可以实际操作的行动指南。2．全面预算（Comprehensive/MasterBudget）的构成全面预算由三类预算构成：经营（业务）预算、财务预算和专门决策预算。分述如下：（1）经营（业务）预算（OperationalBudget）经营预算是企业日常发生的各项基本业务活动的预算，主要包括销售预算、生产预算（又可分成生产量预算、生产成本预算和期末产成品存货预算，生产成本预算再可细分为直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算）、销售与管理费用预算、财务费用预算、研究与开发费用预算。在所有预算中，销售预算是全面预算的起点。（2）财务预算（FinancialBudget）财务预算是企业预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算（cashbudget）、预计收益表和预计资产负债表。在所有预算中，现金预算则是最为综合性的预算。（3）专门决策预算（SpecialDecisionBudget）专门决策预算是企业为不经常发生的一次性业务所作的预算，如根据长期投资决策编制的资本支出预算（主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算）、根据筹资决策编制的筹资预算、根据利润分配决策编制的利润分配预算等。3．财务预算与全面预算的关系（1）财务预算是全面预算的一个必不可少的组成部分（2）财务预算的编制依赖于全面预算中的经营（业务）预算和专门决策预算（3）进行财务预算管理必须搞全面预算管理，否则财务预算管理也无法操作（4）讲“财务预算管理”实在上等于讲“全面预算管理”中山大学管理学院《财务管理》课程开发组 5 4．全面预算的编制程序（1）全面预算的基本模式1）从上到下，下级被动接受。这是一种权威式预算，适应集权管理型的企业2）从上到下，下级主动参与，双向交流。这是一种参与式预算，适应分权管理型的企业。3）从下到上，上级综合平衡：“民主集中制”。这也是参与式预算，适应分权管理型的企业。（2）全面预算的具体编制程序1）成立预算委员会及日常办事机构2）确定预算期3）明确预算原则4）编制预算草案5）进行预算协调：讨价还价6）复议和审批预算7）修正或调整预算5．全面预算的编制原理（1）销售预算：销售收入＝销量×单价（提示：注意坏帐问题。）（2）生产预算：产量＝销量＋期末产成品存货量－期初产成品存货量（3）直接材料预算：采购量=生产用量＋期末材料存货量－期初材料存货量采购成本＝采购量×单价（4）直接人工预算：人工成本＝（产量×单位产品工时）×工资率（5）制造费用预算：制造费用＝变动制造费用＋固定制造费用变动制造费用＝（产量×单位产品工时）×分配率（6）生产成本预算：生产成本＝直接材料成本＋直接人工成本＋制造费用单位产品成本=生产成本/产量期末产成品存货成本＝期末产成品存货