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江苏广电项目现场访谈整理刘安冉财务部副主任参加人员：刘海东、平浩、赵俊明时间：2004/08/24（9:00—10:00）主访：刘海东整理：平浩======================================================================问题类别去年调到财务部本人负责预算管理和投资管理预算目前没有机构，核算体系。只是记帐功能，预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。经过今年集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标点成本预算，应该广告部有一个收入指标和业务费提成指标其他各个频道，有自制栏目（）；点成本小：固定点成本：固定数值：根据人头核定：设备使用费在积累资料公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，广播主要是预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。最终决策权在党委会。党委会调整很多，主要是副台要求目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高电视预算考核有3个人在做其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。根据历年数据，按照增长率20%决定。苏明台长要求集团不要管广播。广播目前的账主要财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。现在头痛是如何控制合资公司。但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个问题：点成本片面预算管理怎么和业务管理结合缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；转换可以做，关键是有一个财务管理体系，原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。如果转必须要脱离财政。如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。目前电视税前净利润率去年20－30％。每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。目前财政的国库集中支付，以后会越来越严格。目前只是滞后，基本能够要回。江苏目前没有调剂。从广电的发展看，肯定要转。弊端近期要缴税。但在财政也不能保证不缴税。随着公司化运作，外来资本进入，转换会更好。目前没有能力两套并存，太复杂。其他问题其他业务部门没有预算只是一个初步，目前只是一个财务数据，（总编室应该给一个不同的类型的成本，目前没有概念），预算要从业务预算开始，总编室对于业务调整没有及时。另外，对各部门拼命争成本预算，技术部不提供专业意见，不进行，只是简单汇总，报到财务，靠财务把关目前有了预算，有了成本概念，多少有了约束。投资管理主要问题：缺乏经验；人员也不足前期投资论证财务不参与，决定后，让财务参与。目前还局限在小的范围目前没有成立单独一个部门的意义，没有人员和能力投资管理应该对集团整个集团投资的规划进行管理，我们目前财务人员大部分人员素质低，学历低，年龄大，能力有限，特别是观念十分落后，不能接受收入拉开差距。我们下面单位如音像出版社，人员包袱太重，10几个人就够了，还能有利润。但有人员的包袱，没有人来愿意合资。我们需要在观念和意识上进行灌输。宁愿大家都没有饭吃，也不能你现在比我高薪酬保密可能引发老同志告状，能说会写的人比较多干活都是部聘人员，不干活的都是在职人员，打破身份界线，还很难实现