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第四讲：全面预算管理案例一:预则立，不预则废——从麦道克报业集团一笔债务中得到的启示全球最大的新闻出版商卢帕特·麦道克在全世界有100多个新闻事业，包括闻名于世的英国《泰晤士报》。在麦道克继承父业接手公司时，该公司年收入已达400万美元了。麦道克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。麦道克报业背了多少债呢，24亿美元。他的债权遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务架构里共有146家债主。正因为债务大，债主多，麦道克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样，把整个事业搞垮。但多年来麦道克经营得法，一路顺风。殊不知，1990年西方经济衰退刚露苗头，麦道克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信，仅仅为1000万美元的一笔小债务。美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给麦道克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行认为麦道克的支付能力不佳，通知麦道克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。预则立，不预则废——从麦道克报业集团一笔债务中得到的启示麦道克毫不在意，筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去澳洲，却被告知麦道克的特权已冻结了。为什么？对方说日本大银行在澳大利亚资金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了。麦道克得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮，他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。到了美国，却始料所及，那些跟他打过半辈子交道的银行家都婉言推辞。此时，如果麦道克还不了这笔债，那么将引起连锁反应，就不仅仅匹兹堡一家闹到法庭，还有145家银行都会来索还贷款，这样一来，麦道克的报业王国就得清盘，被24亿美元债券压垮，而麦道克也就完了。无奈之下，麦道克决定去找花旗银行。花旗银行是麦道克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果麦道克完蛋，花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船，只可相帮不能拆台。花旗银行权衡利弊，同意对他的报业王国进行一番财务调查，将资产负债状况作出全面评估，取得结论后采取对策行动。花旗派出一个调查班子评估了一百多家麦道克企业，最后完成一份调查研究报告，得出一个结论：支持麦道克！报告递交给花旗银行总部，总部决定，由花旗银行牵头，所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团。以免一家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡那家小银行，由花旗出面，对它施加影响和压力，要它到期续贷，不得收回贷款。预则立，不预则废——从麦道克报业集团一笔债务中得到的启示最终，在花旗银行的帮助下，麦道克渡过了难关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。由于得到了花旗银行牵头146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半年后，他终于摆脱了财务的困境。从这个案例中我们得到这样的启示：万事都要做好预测和规划，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，即使企业处于高速发展的繁荣时期，也要做好应对各种可能出现的危机的准备，如果没有预测或者预测不到位，在企业经营形式急转的情况下，“一棵稻草也可以压垮一个巨人”。案例二:韩颖：亚信公司财务总监，被评为亚洲地区最佳CFO，我国十佳职业经理人，目前是我国个人价值最高的财务总监。有人说，如果不是韩颖四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。她入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。融资、管钱、沟通，CFO的开门3件事。初到亚信的韩颖面临的第一道难题，便是如何为财务极度紧张的亚信融到大笔现金，否则亚信随时可能破产。韩颖着手新建了财务部门，理顺了亚信的财务系统。9个月后，韩颖依仗在惠普公司建立的良好信誉和灵活的借贷条款，从银行筹到了1.45亿美元的资金。此外，她积极游说英特尔公司，终使其成为亚信股东，注资2000万美元。“女性的微笑最职业，做CFO做了这么久都快不会笑了。”但就在2000年3月3日，一向“冷峻”的韩颖几乎是在开怀大笑了。那一天，亚信在美国纳斯达克上市成功，当日股价上涨314%，融资1.2亿美元，成为纳市当天最成功的新股，并创纳斯达克亚洲股票单日最高涨幅。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。（1）通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。（2）帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；（3)引入价值管理的思想和管理体系；(4)建立盈利规划和全面预算管理体系；(5)成功的在美国证券市场上上市融资；(6)健全财务控制制度，防范经营财务风险。亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一全面预算管理预算管理的背景：1、《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门的规定。2、《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施3、一批企业已把2006年和2007年作为“全面预算管理年”4、“预算委员会”的设立全面预算管理是一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体一种整合性管理系统具有全面控制的能力，预算指标也是业绩奖惩和约束制度的重心。全国各大中型企业都对全面预算管理引起了重视,相继推行了全面预算管理,并逐步把它作为企业管理的重中之重。全面预算管理一、全面预算的内容全面预算主要包括经营预算、专项决策预算和财务预算三部分。1.经营预算又称日常业务预算，是指与公司日常经营活动直接相关的各种经营业务的预算。主要包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等内容。2.专项决策预算是指公司不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，如资本支出预算等。资本支出预算主要涉及公司的长期投资项目，如固定资产的购置、改扩建和更新改造等。全面预算管理3.财务预算是在预测和决策的基础上以计划的形式具体反映公司未来某一特定期间内的现金收支及其财务状况和经营成果的各项预算的总称。主要包括：现金收支、预计利润表和预计资产负债表。财务预算在公司全面预算中处于核心地位，经营预算和专项预算是财务预算的基础，其各项预算指标的正确性与否直接影响到最终财务预算结果。全面预算管理二、全面预算体系：（一）目标利润预算；（二）销售预算；（三）销售费用及管理费用预算；（四）生产预算；（五）直接材料预算；（六）直接人工预算；（七）制造费用预算；（八）存货预算；（九）产成品成本预算；（十）现金预算；（十一）资本预算；（十二）预计损益表；（十三）预计资产负债表全面预算管理三、全面预算的作用（一）明确管理目标既能为公司管理层提供未来奋斗的利润目标，也能为财务部门提供控制日常现金收支的依据，还能为各职能部门提供与其经济活动相关的各项指标。（二）协调部门关系公司内部各部门的预算相互协调，一环扣一环。销售部门的销售预算决定生产部门的生产预算，而生产预算又决定材料采购预算。供产销各部门的预算又会影响公司的现金收支预算和利润预算指标。全面预算管理（三）控制日常经营活动可视为一种控制标准，各职能部门可将日常经营活动中的实际情况与预算相比较，及时揭露实际脱离预算的差异，分析出现差异的原因，采取措施，保证目标完成。（四）作为绩效考评的标准根据财务预算的完成情况，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。全面预算管理四、全面预算编制的程序（一）目标利润预算的编制；（二）经营预算的编制1、销售预算；2、生产预算；3、材料采购预算；4、直接人工费用预算；5、制造费用预算；6、单位产品成本预算；7、销售费用及管理费用预算；（三）专项决策预算的编制1、资本支出预算的编制（四）财务预算的编制1、现金收支预算；2、预计损益表；3、预计资产负债表（一）目标利润预算1、本量利分析的基本原则（1）损益方程式法利润=销售量*（单价－单变）－固定成本（2）边际贡献法利润=边际贡献－固定成本=销售量*单位边际贡献－固定成本边际贡献率=边际贡献/销售收入=(销售收入－变动成本)/销售收入变动成本率=变动成本/销售收入边际贡献率+变动成本率=1（一）目标利润预算2、预测盈亏临界点（一）盈亏临界点销售量=固定成本/（单价-单变）（二）盈亏临界点销售额=固定成本/边际贡献率（一）目标利润预算3、预测目标利润1）基本公式A、生产销售单一产品：目标利润=销售量*（单价－单变）－固定成本或=（预计销售量－盈亏临界点销售量）*单位边际贡献或=（预计销售额－盈亏临界点销售额）*边际贡献率B、生产销售多种产品：或=（预计销售额－盈亏临界点销售额）*加权平均综合边际贡献率（2）有关因素A、预测目标销售额=（固定成本+目标利润）/综合边际贡献率B、目标固定成本总额=目标销售额*综合边际贡献率－目标利润1.某企业生产一种产品，固定成本总额为10000元，单位变动成本为22元，单价为30元，则盈亏临界点的销售额、销售量。2.某企业生产三种产品，固定成本总额为90万元，三种产品边际贡献率分别为30%、42%、50%，其销售比重分别为40%、40%、20%，则三种产品盈亏临界点的销售收入。3.某企业预测求得计划期可销售产品1800万元，需要固定成本400万元，已知变动成本率为60%，求目标利润为多少？（一）目标利润预算4、敏感性分析目的：寻求使公司生产经营处于发生质变的各参数的临界值。（一）参数变化使盈利转为亏损1、单价的最小值2、数量的最小值2、单变的最大值3、固定成本最大值（二）品种结构变动对利润的影响如果提高边际贡献率高的产品的销售额占全部产品销售额的比重，可以提高综合边际贡献率，从而提高公司的盈利水平。反之，增加销售边际贡献率低的产品，会降低综合边际贡献率，使公司减少利润。1、计算品种结构变动后的加权平均综合边际贡献率2、计算品种结构变动对利润的影响3、计算品种结构变动后的综合盈亏临界点销售额（二）经营预算的编制1.销售预算2008年度单位：元摘要第一季度第二季度第三季度第四季度全年预计销售量(件)400060008000610024100单位售价125125125125125预计销售收入50000075000010000007625003012500预计期初应收帐款280000280000现金第一季度销售收入200000300000500000收入第二季度销售收入300000450000750000计算第三季度销售收入4000006000001000000表第四季度销售收入305000305