搜索
1财务管理财务管理体系现状财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序其它问题2解决方案的具体内容和实施程序具体内容全面预算管理实施程序财务力量建设重点单位试点全面推行方案3全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制与经营责任预算报告与预算调控4彩虹战略全面预算管理的构架——预算管理流程图战略计划预算责任中心业绩报告与计划比较的实际结果业绩令人满意吗?法律法规及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行为评价回报(反馈)5全面预算管理的构架——推行的必要性随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营层、考核经营层的目的6全面预算管理的构架——彩虹战略（附）在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础生产投资策略：半军事化的生产管理理念：制度化管理业绩：完善的基础制度高素质的产业工人经验丰富的中层管理人员策略：全面预算管理理念：科学化管理业绩：科学的决策系统严密的投资控制系统高素质的投资专家经验丰富的高层经理人员200119？？7全面预算管理的构架——管理范围全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员集团及子公司所有部门重点部门与人员•各级直线总经理•各级财务管理部门•市场销售部门•生产计划部门层次彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司内容企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动8全面预算管理的构架——管理内容预算针对的经营活动：如收入、支出、现金、利润等批准预算、考核预算执行情况的部门：如彩珠公司的预算由彩虹集团预算委员会批准通过并考核；彩珠下属销售部门预算由彩珠公司负责人批准并考核执行预算的部门：如各子公司执行其子公司整体预算；管理部门执行费用预算对预算执行过程进行监控的部门：彩虹集团财务系统（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理）预算的指标（利润额、销售收入）批准考核者监控者预算指标实际情况执行者经营活动9全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算目标的设立预算编制与经营责任预算报告与预算调控10执行预算批准预算编制预算预算中的组织体系——彩虹集团预算管理结构市场预测彩虹战略业绩考核投资管理部等彩虹集团发展战略投资预算集团资产财务部财务预算预算汇总执行报告各级子公司财务部会计核算编制预算执行报告预算管理委员会批准预算子公司经营层经理经营决策市场部（销售公司）市场预测销售预算集团审计部审计工作11预算中的组织体系——责任中心彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：•投资中心•利润中心•收入中心•成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：•明确的业务责任•承担责任中心责任的责任负担人•责任人拥有与其承担责任一致的权力•可以衡量的经济业绩负责人部门1部门1收入费用支出责任实体12预算中的组织体系——彩虹集团责任中心现状集团总部咸阳总厂股份公司子公司子公司责任中心投资中心收入中心费用中心利润中心电子枪厂销售公司物资公司子公司股份公司销售部财务部办公室人力资源部工会13预算中的组织体系——彩虹集团责任中心再设计集团总部咸阳总厂彩虹控股集团子公司集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股份公司销售公司销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部子公司物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失子公司子公司投资中心费用中心利润中心财务部审计部集团办物资公司子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案子公司应为利润中心14预算中的组织体系——彩虹集团投资中心投资中心以追求资金的最大收益为核心目标可独立进行资金的融资、运作、投资有能力承担融资、投资失败的责任具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团咸阳总厂部分子公司股份公司投资中心核心考核指标投资报酬率=净利润/投资额15预算中的组织体系——彩虹集团投资中心（附）彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理16预算中的组织体系——彩虹股份公司现状实际权力结构上完全受控于彩虹集团管理观念上与彩虹集团相差无几投资决策受制与彩虹集团基本为彩虹集团产业链的一个环节财务管理设立财务总监负责股份公司财务与总厂有相似之处，即公司注册地点与主要办公地点不在一处，在西安有财务部门，但主要财务管理人员在咸阳财务部下分多个科室，但对投资的子公司管理功能较弱法律形式上规范的法人治理结构体系规范的企业组织体系具有投资权的投资中心完全意义上的利润中心具有产、供、销全部职能对外投资情况依照投资法律程序有四家对外投资公司无专门部门负责子公司投资管理投资收益较差投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划股份公司17预算中的组织体系——发完可转债后的股份公司彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资产依然存在“咸阳总厂”利润中心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心•销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作•各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标•各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心财务管理模式•在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算•必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作•在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控彩虹股份财务部销售部采购部规划部咸阳总厂总装一厂总装二厂电子枪厂。。。。子公司子公司18预算中的组织体系——股份公司与彩虹集团投资权限再分配彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换更有效地集中资金投资重大战略项目将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理股份公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司彩虹集团彩管行业子公司现金非彩管行业子公司对彩虹集团具有战略意义19预算中的组织体系——彩虹集团利润中心彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位总厂下各分厂集团销售公司集团物资（采购）公司彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利润中心的“利润”大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未形成真正意义的利润真正意义上的利润中心在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标对构成利润的两个因素——收入和成本有足够的可控力其利润业绩可与其他利润中心明显区分利润中心考核指标销售净利率剩余利率=净利润—必要利润额净资产收益率20预算中的组织体系——收入费用中心彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定的收入中心成本费用中心在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标与其职能相称的资金开支权力彩虹集团的费用中心职能部门•财务部、人力资源部、办公室等应属于社会的职能机构•学校•医院•公安处•幼儿园21预算中的组织体系——彩虹集团与咸阳总厂咸阳总厂彩虹集团咸阳总厂咸阳总厂集彩虹集团的主要管理功能与集团下属最大“子公司”于一身从彩虹集团管理的层次，应为投资中心，其管理目标是在任何可能的行业追求资金最大回报率从一个总厂的角度上出发，应是利润中心，在既定产业和投资规模下，追求最大利润投资回报利润财务管理目标集团整体资本运作对子公司控制与监督财务管理目标总厂范围内财务管理会计核算报表处理利润需要处于同一层次上的销售公司与物资公司的共同努力才可实现彩虹集团22预算中的组织体系——咸阳总厂下属分厂物资公司（或其他配套厂）销售公司（或其他组装厂）外部原材料供应商外部销售内部采购内部销售外部采购外部销售内部业务流程分厂实际为负责指定生产工序的车间在市场价基础上制定内部转移价格通过咸阳结算中心划账，内部定期结算上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品率和产品成本外部业务流程每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内行业内占据很大的市场份额原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采购活动中各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大组装厂对外销售额度较少在彩虹战略中应不断提高外部销售额23预算中的组织体系——预算管理委员会预算管理最高权力机构预算管理委员会职责审议、确定预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要，调整、修订预算审核有关预算与执行的业绩报告制定相关控制政策和奖罚制度仲裁有关预算冲突预算管理委员会预算管理委员会人员组成由彩虹集团总经理亲自挂帅财务、审计、投资管理、供、产、销、技术、人事的部门领导应是委员会成员重要分厂（荧光粉厂）、子公司（如彩珠实业）负责人应该加入到预算管理委员会中，保证上下层目标的统一应灵活性的因工作需要增减调整人员24预算中的组织体系——预算监控机构预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部审计机构日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制预算费用的审批、执行、预警、控制审计部组织定期的或不定期的预算审计对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映25全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算指标体系预算编制与经营责任预算报告与预算调控26预算指标体系业绩的反映预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也可以与企业外部的市场充分对比监控的眼睛预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营授权的尺度在预算的控制指标范围内，执行者有充份的自由保证业绩指标的实现27预算目标体系——预算指标制定原则预算指标体系设计原则与彩虹集团战略导向一致现有彩管业内企业应强调成本的节约和现金的回收新兴行业子公司应该强调资本安全和增长速度成熟行业应该强调销售收入和市场份额预算执行主体可控原则─责任中心应对预算指标有足够的控制能力充份反映经营者业绩原则指标值制定原则充分