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全面预算管理主讲：陈国庆教授高级咨询顾问上海视野经济研究所二○○三年十一月八日内容提要•预算管理：需要认识的概念•预算编制：经济责任的博奕•预算控制：尊重和完善“游戏规则”•预算考评：心动才能行动预算管理：需要认识的概念诠释预算管理•预算管理是资源整合–预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必须消耗资源→带来回报；–回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源供应（木桶理论）；–整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总量，整体效能最大化。诠释预算管理•预算管理是利益协调–委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工；–委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。诠释预算管理•预算管理是战略延伸企业原则外部环境分析企业优劣势分析企业战略长中期预算（项目预算）短期预算预算实施预算考评预算管理体系主营业务业务流非主营业务资本性投资资金流财务收支会计系统信息流管理系统会计系统人力资源流管理系统全面预算管理业务预算投资预算资金预算利润预算薪酬预算费用预算预算管理的重点市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点预算管理的基础•组织架构的选择–共享式；–事业部式；–直线职能制；–项目部制；–管理思想●资源配置的微观模式预算管理的基础投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心经营层预算的关键财务指标成本中心作业层预算的基础生产成本部门费用（费用中心）非财务指标税费支出责任中心划分预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和程序审定下达正式预算根据需要调整甚至修订预算制定预算控制和奖惩制度仲裁有关预算冲突预算编制机构基础资料供应机构编制机构（财务牵头）预算监控协调机构自定义控制财务（企管）机构控制与分析各部门参加财务负责全过程预算管理机构预算编制：经济责任的博奕预算编制过程–由上而下–由下而上–基层组织的预算支持上一级组织的目标–通常超过一次循环–首先确定企业在未来的经营策略–再完成具体的预算编制预算编制的一般安排序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制销售预算的编制–准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键–主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断–有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值–通常由销售部负责–财务部需要提供在财务角度上的意见–建议尽量明细客观可行•销售计划销售预算的编制–如何预测新项目或新产品的销售销售的估计尽量客观多利用行业内的第三方分析需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定•销售计划——新项目生产成本费用预算的编制–最有可能做出准确的预算–需要所有部门都参与–内容直接材料、运费和装卸费直接人工折旧费用其他•成本和费用生产成本费用预算的编制–直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立一定的函数关系–需要按每一种材料的使用量来计算成本–对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好成本系统–变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销售的百分比加以调整作为今年的成本数据不精确会漏掉很多应该做的调整•直接材料生产成本费用预算的编制–物料清单考虑国产化材料使用量的改进－降低损耗–采购单价考虑采购价格，运费、装卸费、进口关税的变动汇率影响–建议ABC分析法，关注主要的，昂贵的材料一个日常维护做的好的成本核算系统能节省大量的时间•直接材料生产成本费用预算的编制–相对比较简单–注意新购的和已经提完折旧的设备–注意折旧费用在不同核算对象间的分配•折旧生产成本费用预算的编制–通常包括制造费用、营业费用和管理费用–编制部门费用预算的方法从零开始（zerobase零基预算）历史数据加调整–编制部门费用预算应该从零开始–编制步骤把所有的费用项目分类提供历史数据以做参考设计给各个部门使用的工作表对各个成本中心的负责人提供培训各个成本中心的负责人编制各自的明细预算财务负责汇总，审核各部门的预算•部门费用生产成本费用预算的编制–按照管理和报表的要求列出所有的费用项目和成本中心–对所有项目分类，并确定引起其变动的变量与人有关的费用－工资、福利、加班以及工会费等与生产有关的费用－包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物料以及水电费等与业务有关的费用－办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有关的费用特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定的费用–区分部门可控费用和不可控费用–把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表•部门费用生产成本费用预算的编制–给每一个成本中心准备单独的工作表单–整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各负责人参考–把相应的消息和有关的预测沟通给各个成本中心负责人–让各个成本中心明确本次部门费用预算的要求–各个成本中心的负责人完成其部门预算–财务部需要审核，汇总所有的部门费用预算，并要求相关部门做出解析或修正•部门费用生产成本费用预算的编制•部门费用•建议–部门费用预算的目的是为了以后的控制•部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致–预算是公平，客观和可行的–一定要让各个成本中心的负责人自己来完成预算–尽量不要帮各个成本中心做预算，除非财务部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心负责人不够成熟–需要考虑不可控因素（其他…）–着重在大的支出项目和可控费用上人力成本预算的编制–主要由人力资源部负责领头–包括按部门的人数预测和各类员工的劳动力成本预测–人力资源管理部门需要准备公司薪酬概念公司薪酬福利结构的变动薪酬福利的市场调查或预测政府有关薪酬福利的政策，条例变动•人工成本人力成本预算的编制–公司的员工大致可以分成两类直接人工－直接生产产品的工人，属于变动成本间接人工－属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本企业可根据管理的需要增加分类–不同的员工数量由不同的因素来决定直接人工－生产数量和自动化程度间接员工－所需的活动–各个部门的人数由各个部门预测，由人事部审核，汇总–各类薪酬福利成本预测，由人事部负责完成–以上两点最终由公司领导层决定•人工成本人力成本预算的编制–通常由工工艺部负责编制单位产品的标准工时，并预测其劳动力效率的变动–不同的产品有不同的计算方法对于劳动力密集型企业需要精确计算对劳动力占生产成本很低的行业可以粗略估计，如占生产成本的百分比等等–单位标准工时×预计产量/劳动力效率–建议对于劳动力密集型企业非常重要一个日常维护做得好的成本核算系统能够节省大量的时间劳动力的使用量差异在平常就要解决好•直接人工人力成本预算的编制–间接人工的人数由各个部门预测与生产量有关的部门与生产量关系不密切的部门–人数的预测过程可以和部门费用的预测过程合并起来–需要相关部门，人事部和公司领导层共同决定–在一些公司，部门经理只负责部门内的人数，对部门内的劳动力成本并不完全负责，人事部应付最终的责任。•间接人工固定资产投资预算的编制–新项目的投资通常由发展部门和工程部拟定–现有设备的更新和添置通常有工程部和负责设备的部门拟定–固定资产投资计划对折旧和现金流量预测有重大影响–建议尽量明细客观可行与现有的相似项目作比较现金流量预算的编制–间接人工的人数由各个部门预测–根据以上所有的预测的步骤，利润表可以完成了（除了利息支出和收入）–下一步是现金流量预测–要完成现金流量预测，需要首先完成资产负债表的预测•现金流量表–资产负债表的预算营运现金－根据历史数据，行业特点和企业的特殊要求来确定，通常是销售的一个百分比。应收账款－根据销售合同规定的还款天数，在根据该客户的过往表现来确定每个或主要客户的还款天数存货－根据公司的目标，结合实际情况来确定存货周转天数其他流动资产－如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整固定资产和折旧－按照各自的预算应付账款－根据与供应商签订的合同的付款天数应付工资－根据工资支付的实际情况应付股利－根据董事会安排或公司章程其他流动负债－如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整•现金流量预测现金流量预算–考虑新产品和新项目的资金要求–其他特殊项目–用贷款和资本来大体平衡–用额外现金来最终平衡–理想的状况是额外现金是一个比较小的的正数，不应该是大的负数•现金流量预测现金流量预算的编制–变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润•总公司→分厂（机关、子公司）→车间（工段）→班组→岗位预算分解–利润、产品、质量、安全生产……•总公司领导→分厂（机关、子公司）→车间（工段）领导→班组→员工•寻找机会博奕的表现•“迎头痛击”•“戴高帽”•“期末狂欢”预算控制：尊重和完善“游戏规则”预算监控主体监事会财务总监•自我监控•他人监控相关职能部门预算监控手段•业务监控重点环节监控合理授权监控•资金监控内部结算中心监控审批权限监控预算调整•调整是可能的市场状况变化内部资源变化•调整是严肃的•超预算审批权限•增补临时预算预算仲裁•预算仲裁机构•预算仲裁原则–公正原则–整体利益高于局部利益原则–群策群力原则销售预算的控制•70/30原则•滚动预算•即时调节–成本控制贯穿于企业的整个运作当中–特别在以下情况下，成本控制或降低成本变得十分重要根据各个部门的预算所完成的公司总体预算部门不能达到股东或总公司的要求预算执行中发现费用超支或市场萎缩而无法完成利润目标竞争环境的变化，目前的高成本影响到公司未来的盈利甚至是生存能力•预算成本控制生产成本费用预算的控制–减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等–冻结人员的招聘–冻结加班–重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方–给每一个成本中心下达减少的目标–收紧费用支出的审批权限–更多的业绩/费用分析报告–冻结薪金增长–裁员–关闭某些业绩