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第十章财务预算管理本章要点本章要点p预算管理的框架p全面预算的编制p预算的不同表达方式p预算管理与业绩评价预算管理的框架预算管理的框架p预算管理的定义p预算管理循环（环节）p预算管理的职能p预算管理的作用p预算管理的组织p实施预算管理的企业内部制度环境企业预算管理，是指从企业的整体出发，通过科学、合理预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及其实现手段和措施，从而对企业及各业务部门的经济活动进行全面调节和控制，保证企业战略目标和经营目标得以实现的一个工具。预算管理的定义预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。Ø预算的编制预算管理循环全面预算分解与落实反馈责任预算Ø预算的执行与控制过程 • 利用会计、统计等信息进行实时、动态控制：建立责任会计信息系统（1）外部控制：上级对下级的控制（2）自我控制：责任单位（中心）的自控 • 预算差异分析：执行结果与预算的对比 • 预算差异调查：产生差异原因的调查与责任的归属（注意“责任归属”的滞后性） • 利用“例外管理原理”纠正偏差（1）检讨与调整预算（注意：应严格限制预算的调整权）（2）消除差异预算管理循环（续1）Ø预算的考评与激励 • 建立一套良好的业绩评价系统 • 建立一套激励与约束兼容的奖惩制度（不能事后定奖惩的规矩） • 建立制度时应贯彻的指导原则目标一致、激励与约束兼容、及时兑现、例外管理、分级考评 • 严格执行制度，贵在持之以恒（否则制度将形同虚设） • 修订制度，使之适应变化了的情况（不能墨守成规），并持续改进预算管理预算管理循环（续2）Ø规划（资源配置；发现瓶颈）Ø沟通与协调（保证信息交流的准确与效率）Ø激励与控制Ø业绩考评预算管理的职能预算管理的作用 1、促进企业决策科学化，提高企业创造价值的能力。 2、形成明确的目标体系，增强激励效果。 3、激发自我管理，让高层管理者专注于企业战略管理。 4、建立良好的信息交流网络，使企业各部门协调一致。 5、实施全员、全过程、全方位的控制，可增加控制的有效性。 6、正确、及时考评各部门的业绩，使得奖罚分明、公平合理。预算管理的组织 1、预算管理委员会可作为董事会或总经理的下属机构，是预算管理的最高权力机关。 2、预算专门办事机构预算管理的日常工作机构，隶属于预算管理委 3、预算管理责任网络：责任中心（1）投资中心（2）利润中心（3）成本中心责任中心之间的联系纽带：转移价格责任中心之间的联系纽带：转移价格实施预算管理的企业内部制度环境Ø健全会计（特别是管理会计）与财务管理制度。Ø建立全员参与的预算管理制度，形成适应预算管理的企业文化。Ø完善营销管理、生产管理、成本管理等制度。Ø建立全面质量管理制度。Ø优化企业激励制度（人力资源管理制度）预算管理的框架预算管理的框架p预算的定义p全面预算的构成p财务预算与全面预算的关系p全面预算的编制程序p全面预算的编制原理p编制预算时应避免的问题p成功预算的共同要素p预算中的道德问题预算的定义预算（Budgeting）就是以货币为主要计量单位，将决策结果以规范的格式具体地、系统地表达出来，成为企业未来行动的指南的过程。预算是一种数量计划，用来明确为实现企业的预算目标所需的资源和活动。预算是从“决策会计”到“执行会计”的中介。简言之，预算（Budget）就是决策的具体化，即把决策变成可以实际操作的行动指南。1、经营（业务）预算（OperationalBudget）经营预算是企业日常发生的各项基本业务活动的预算，主要包括销售预算、生产预算（又可分成生产量预算、生产成本预算和期末产成品存货预算，生产成本预算再可细分为直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算）、销售与管理费用预算、财务费用预算、研究与开发费用预算。 2、财务预算（Financial Budget）财务预算是企业预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算（cash budget）、预计收益表和预计资产负债表。 3、专门决策预算（Special Decision Budget）专门决策预算是企业为不经常发生的一次性业务所作的预算，如根据长期投资决策编制的资本支出预算（主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算）、根据筹资决策编制的筹资预算、根据利润分配决策编制的利润分配预算等。全面预算的构成战略计划长期销售计划销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算期间费用预算生产成本预算和期末存活预算现金预算资本支出、筹资、利润分配预算预计财务报表（资产负债表、利润表）预算体系图财务预算与全面预算的关系 • 财务预算是全面预算的一个必不可少的组成部分 • 财务预算的编制依赖于全面预算中的经营（业务）预算和专门决策预算 • 进行财务预算管理必须搞全面预算管理，否则财务预算管理也无法操作 • 讲“财务预算管理”实质上等于讲“全面预算管理”编制预算的程序Ø成立预算委员会及日常办事机构Ø确定预算期Ø明确预算原则Ø进行预算协调：讨价还价Ø复议和审批预算Ø修正或调整预算1、销售预算：销售收入＝销量×单价 2、生产预算：产量＝销量＋期末产成品存货量－期初产成品存货量 3、直接材料预算：采购量 = 生产用量＋期末材料存货量－期初材料存货量采购成本＝采购量×单价 4、直接人工预算：人工成本＝（产量×单位产品工时）×工资率 5、制造费用预算：制造费用＝变动制造费用＋固定制造费用变动制造费用＝（产量×单位产品工时）×分配率 6、生产成本预算：生产成本＝直接材料成本＋直接人工成本＋制造费用单位产品成本 = 生产成本/产量期末产成品存货成本＝期末产成品存货量×单位产品成本全面预算的编制原理全面预算的编制原理（续）7、期间费用预算：期间费用＝管理费用＋销售费用＋财务费用管理费用与销售费用预算可比照制造费用预算的编制原理财务费用主要与筹资有关，应根据已有付息负债和筹资预算估计8、现金预算（预计现金流量表）期初现金余额＋预计现金收入＝可用现金可用现金－预计现金支出＝现金余缺现金余缺＋现金的筹集与运用＝期末现金余额9、预计财务报表预计资产负债表：资产＝负债＋所有者权益预计利润表：收入－费用＝利润编制预算时应避免的问题•预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；•预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；•预算编制的成果没有得到公司员工的认同；•预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。成功预算的共同要素 • 最重要的是：高层管理者的认同和支持 • 普通员工认为是自己的预算：目标一致性 • 激励机制 • 预算目标高低适度 • 预算数据的技术分析具有正确性和相当的精确性预算中的道德问题 • 虚报预算数据：预算宽余/宽松编制预算时的道德问题，以争取轻松完成预算。 • 盈余管理/利润操纵（正向或反向操纵）、“偷工减料” 执行预算时的道德问题，与业绩报酬相关。 • 用尽预算执行预算时的道德问题，以增加以后预算的谈判筹码。预算中的道德问题：解决之道•对业绩的频繁反馈（如“海尔”的做法）•货币性与非货币性奖励相结合•采用参与式预算模式•预算目标（标准）建立在现实环境基础之上•注意成本的可控性•运用多重业绩衡量指标预算的不同表达方式预算的不同表达方式p固定预算与弹性预算p增量预算与零基预算p定期预算与滚动预算p定值预算与概率预算p各种预算方式的结合运用固定预算（FixedBudget）是金额确定的预算，是一个业务量水平上的预算，而弹性预算（FlexibleBudget）则是在相关范围内多个业务量水平上的预算，可以说是多个固定预算的“迭加”。二者的区分关键是责任的界定，如销售预算，对销售部门应当是固定的，对生产部门应当是弹性的。弹性预算同时还可以作为预算调整的工具。固定预算与弹性预算增量预算（IncrementalBudget）是在现有的费用水平基础，根据业务量预期的变化，对现有费用作增减变化来确定预算期的预算数，它承认“存在即合理”。零基预算（Zero-baseBudget）则是“一切从零开始”，对每项费用开支作认真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），据以判断各项开支的合理性和优先顺序，形成最终的预算方案。所以，零基预算明显优于增量预算，但零基预算本身有可能不符合成本效益原则。从成本效益角度考虑，企业可每隔若干年（如三五年）进行一次零基预算，以后几年内则用增量预算作适当调整，这样便可使两种预算方式较好地进行配合。增量预算与零基预算附：零基预算的基本做法•划分基层预算单位；•对基层预算单位的业务活动计划的目的及需要开支的费用逐项进行考核；•由基层单位对本身业务活动具体分析，提出方案；•对每项业务活动计划进行成本-效益分析，排列优先顺序与等级；•根据生产经营的客观需要和一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中的费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总、形成综合性的费用预算。定期预算（PeriodicalBudget）是按照确定的预算期（通常为一个会计年度）来编制的预算，这种预算执行一段便少了一段，可能导致企业忽视长远打算。滚动/连续预算（Rolling/ContinuousBudget）则是在编制一定期间预算的基础上，待预算执行一段后，立即再补充后续一个相应期间的预算，并对剩余期间的预算可根据经营环境的变化作适当调整（要注意预算的严肃性），如此往后滚动，从而使预算始终都保持为一个事先预定的期间内的预算。滚动预算可以克服定期预算的缺点，并使预算增加灵活性和适应环境变化的能力（符合“持续改善”的哲学思想），有利于充分发挥预算的指导和控制作用，值得在企业中推广应用。滚动预算还可发展为连续更新预算(ContinuouslyUpdatedBudget)。它的主要目的是利用新的信息来修正该年度全面预算中已确定的经营方针。定期预算与滚动预算定值预算（CertainBudget）是在确定环境下给出预算涉及的销售量、单价、产量、成本等变量一个确定值的预算。概率预算（ProbabilityBudget）则是在风险环境下给出预算涉及的各种变量的概率分布，再利用它计算出各自的期望值，并以此来确定预算数，这样可以提高预算的科学性和准确性。定值预算与概率预算在企业编制预算时，各种预算形式是可以同时配合使用的，而不必拘泥某种预算形式，如弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算就可以同时用于预算编制之中。各种预算方式的结合运用预算管理与业绩评价预算管理与业绩评价p预算管理评价体系的建立p业绩评价经济增加值（EVA）p业绩评价综合平衡记分卡预算管理评价体系的建立在设计预算管理评价体系时要注意以下两点：•在衡量业绩时，要尽量排除无法控制因素所产生的影响，如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、汇率变动、政策改变等，业绩评价应以可控制范围为基准。•在对责任中心进行业绩评价时，还应充分考虑员工士气、企业形象等非量化因素，为避免人为主观成分的介入，应设法采用最简易的方式将非量化因素予以量化。企业只有建立起科学的业绩考评体系，对企业内部各部门进行合理的业绩评价，并据以进行奖惩，才能促使其积极纠正偏差，完成所负责任，保证企业总体目标的实现。业绩评价 — 经济增加值（EVA）（1）理解EVA（2）EVA的计算（3）EVA与价值管理（4）EVA与激励业绩评价 — 经济增加值（EVA）•EconomicValue-Added（EVA）的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险；也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。•EVA是一种基于会计系统的公司业绩评估体系。•建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致；经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分；以EVA为绩效指标，可以使经理人员象所有者一样思考和行为。可以在很大程度上缓解因委托－代理关系而产生的道德风险和逆向选择。最终降低全社会的管理成本；正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障；EVA最终必将对组织行为产生积极影响。业绩评价 — 经济增加值（续） • EVA是公司每年创造的经济附