预算管理篇

突破管理──企业通向成功之路的金钥匙预算管理篇背景和困惑1颠覆与重塑2方法及策略3目录预算管理：理财金钥匙美国管理学家戴维·奥利全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一！80年代对美国400家大型公司应用预算管理的统计行业预算应用比例商业银行98%各种金融、财务机构93%各种服务机构100%医疗机构100%人寿保险公司96%大型生产制造公司100%中型生产制造公司98%商贸公司97%交通运输企业94%公共事业公司96%其他83%在全球发达国家已广为应用中国大中型企业已迅速跟进调查：你们单位用预算了吗预算管理“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在!制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”杰克·韦尔奇的“预算死结”20世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文“为什么进行预算是对企业经营有害的？”该文对预算管理提出了质疑，并进行了批判！2010年9月巴菲特慈善晚宴：战略预算是企业运作成功关键中国不少企业都有战略，如何保证能够得到实施呢？老巴说最直接、最有效的方法就是实施战略预算，战略预算是最好的最高效的管理工具，但是中国企业普遍缺乏方法论，要尽快学习。战略预算？貌似听过，曾经做过，效果……这成了许多富豪回家路上思考或公司马上要召开的会议上要探讨的首要内容。中国企业预算管理成功率？（50%25%10%1%）您的企业预算管理自评分？（80604020）您的观点•不识预算真面目，•只缘身在迷雾中。场景一•编制时敷衍了事，•执行时随心所欲，•考评时不知所措。场景二•公说公有理，•婆说婆有理，•到底谁有理？场景三我公司推行预算管理以来，发现下属子公司存在两种比较奇怪的现象：到了每年10月份或11月份，有些子公司已经超额完成预算，有些子公司只完成了预算的60%。但是，这两种公司，都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松费用控制。1、问题出在哪里？2、如何解决？财务控制的困惑我怎么知道业务部门的数据合不合理？我只能和去年的数据对比。业务部门经常说，如果砍掉我的费用，业务受到影响我可不管！我也想发挥预算的作用，可是业务部门是一线，我哪里有权管他们？老板埋怨财务利用预算进行控制，不是特死板，就是什么也管不了！预算困惑的一句话总结：不少企业高层对预算陷入失望和无奈，预算几乎成为企业财务管理的绝症，预算管理在企业的尴尬犹如鸡肋，用之无效，弃之可惜。预算？郁闷！人家说，乌鸦变金凤凰，奇迹！可我们，金钥匙变鸡肋，悲催！背景和困惑1颠覆与重塑2方法及策略3目录错误的行为源于错误的思维方式，合理的行为规则必须以正确的理念为基础。预算本身没有错，错的是人们的预算思想和操作规则！因此，必须重新构建关于企业预算的观念体系、行为规则和作业流程。问题究竟出在哪里？颠覆与重塑企业管理理念预算管理理念热点问题探讨重大问题突破企业管理理念（思想、思考、理性）1、企业管理的本质：以思想支配行动，而不是简单的、鲁莽的本能反应。2、重要的并不在于做，而在于做什么、如何做。理性和非理性的区别就在于“行成于思，毁于随”。只有理性地认识到应该做什么，找到了如何做的正确方法与合理手段，做的结果自然就在其中。3、作为管理者的共同要义，就是对资源的决策与组织，对行为的管理与控制。一、有限资源观念二、目标、计划和预算的关系三、预算是资源优化配置的工具四、花钱比挣钱重要预算管理理念五、组织目标是需要控制的六、预算是组织目标的控制途径七、投入产出最大化是唯一效率八、预算以投入产出为目的预算管理理念热点问题探讨1、计划赶不上变化？2、预算编制既麻烦又费时？3、预算编制是数字游戏吗？4、听说过”预算博弈论”吗？重大问题突破克杰·韦尔奇的“预算观”不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业中最没有效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。它是那么阴险它到处蔓延，占据正统的位置。错误的预算方法谈判式解决最小化自己的风险，最大化自己的红包！聚焦组织内的争斗，追求企业最低绩效！虚伪的笑容表面友好，高压下达，挫伤热情，引发对立。所有人对事情的全部糟糕结局处之泰然。咦，这一幕怎么这么熟悉？让我想想之前在哪里见过，哦，原来是场景三的盗版！更好的预算方法新的预算体制设想利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标远大的规划。重点关注两个问题1、如何超越去年的业绩？2、竞争对手在做什么？如何战胜他们？关键在于红包发放对于部门和个人的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定的，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。成功的故事：设备部门和塑料部门新的业绩评价机制前提和改变：相互信任和坦诚相待的氛围千万要小心：提防顽固者的破坏新的体制能够让坐在会议桌两侧的人团结起来，共同讨论公司的方向和前景，并且坐到同一侧来。预算本身并没有错，错在将预算目标作为绩效目标来考核！必须割断目标与红包的联系！去年业绩行业业绩实际业绩哦，原来如此！背景和困惑1颠覆与重塑2方法及策略3目录方法及策略预算控制的性质预算控制的规则预算控制的流程一、预算控制的性质预算控制的性质动态预算特征基于业务过程编制阶段···执行阶段···调整原则···动态动态预算编制动态预算执行按需价值控制特征业务行为···预算控制···二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织动态预算的规则全面控制唯一控制唯一性排他性例外控制事前控制重要性控制资源分类80/20控制20/80控制二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织介入业务执行过程按既定的规则行事•在过程中修正之前编制的预算。•在过程中控制投入产出的效果。•先规则，后行动。•规则面前人人平等。•控制的作用大小不在于控制者水平的高低，而在于控制规则的设计。强调自我控制多辅导少命令多汇报少指责学会刚柔并济二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织案例：（茅台酒、出租票等）费用报销的尴尬处境自上而下自下而上组织原则独立发表意见保留意见保护机制自下而上自上而下的批准路径，属于没有判断基础的独断专行！自下而上的批准路径，建立在知情人话语权基础上的决策路径。业务部门•经办人员•部门经理审批部门•财务经理/财务总监•副总经理/总经理财务业务二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织案例：预算编制的低级错误预算编制的规则①谁做事、谁花钱、谁编预算②预算编制理由及计算基础规则③零基预算规则④积极预算原则下达组织目标拟定公司政策分解经营目标编写工作计划编制预算草案预算编制流程：二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织案例：“两抢预算”的前世今生1、问题在哪？2、怎么解决？预算执行的规则①预算资源不等于必须投入资源②先批准后实施③资源申请文本化④动态批准规则⑤重要项目预算投入的判断规则二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织所有预算教科书上的“预算调整原则”：下达的预算，一般不予调整，以保证预算的严肃性。（有些允许年中调整一次）预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、组织机构、政策法规等发生重大变化的；不可抗力致使预算编制基础不再成立的；或者将导致预算执行结果产生重大偏差的。预算调整的规则①例外控制规则②行为调整规则③差异分析与判断精确性规则④调整的权力规则⑤预算项目调整的控制规则二、预算控制的规则动态预算过程控制预算批准预算编制预算执行预算调整预算组织CEO挂帅CFO操盘高层全力支持中层主动配合基层积极参与预算是公司行为规则预算执行的高层控制规则财务机构的预算控制责任规则财务机构预算管理1、企业里谁在主动推预算管理？2、财务为什么会主动推预算？3、财务为什么推不动预算管理？话说财务机构和预算管理的关系：财务控制的困惑我怎么知道业务部门的数据合不合理？我只能和去年的数据对比。业务部门经常说，如果砍掉我的费用，业务受到影响我可不管！我也想发挥预算的作用，可是业务部门是一线，我哪里有权管他们？老板埋怨财务利用预算进行控制，不是特死板，就是什么也管不了！三、预算管理的流程预算管理预算编制预执行算预算控制预算调整预算分析预算考评场景：一个季度过去了，李总将财务部吴部长叫到办公室，“请对上个季度公司预算执行情况作一次全面分析，计划安排下周一开预算分析会，你抓紧去准备吧。”部门层次预算分析企业层次预算分析预算分析注意事项与资源使用和绩效考评结合预算分析预算考核对预算编制质量的考核预算执行程序的规范性例外事项频次与金额等预算分析和预算纠偏等预算工作组织周密性等奖励预算节约额？考核预算准确率？评价投入产出效率？评价预算组织工作？编制阶段预算答辩会预算启动会执行阶段预算考评会预算分析会预算两会：资源配置组织目标过程控制奋斗目标控制标准协调工具考核依据预算是基于组织目标的资源配置和过程控制预算是基于组织目标的资源配置和过程控制以组织目标为起点，以资源配置为手段，以过程控制为核心。组织目标资源运用预算控制预算管理的精髓在于：通过预算编制和预算执行两道过滤，以平衡投入产出，抓住一切机会滤去杂质、挤干水分，得到隐藏在粗放管理中的利润，实现组织目标！预算管理的一句话总结：困惑理念规则课程回顾