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[本章重点与难点]1、全面预算的含义2、全面预算体系的内容3、全面预算的编制程序4、编制预算的具体方法及其特点1.企业全面预算管理概述预算管理意义“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。资源活动预算管理外部环境风险目标完整的全面预算应包括经营（业务）预算、财务预算及专门决策预算三个部分：1.经营（业务）预算：（1）销售预算（2）生产预算：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算（3）销售成本预算（4）销售及管理费用预算2.专门决策预算（1）资本支出预算（2）一次性专门业务预算：根据特定的投资筹资项目编制3.财务预算（1）现金预算表（2）预计损益表（3）预计资产负债表规划未来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会主任：CEO委员：副总经理、总会计师或CFO1.根据企业愿景规划、发展战略和长期计划，决定本年度预算控制指标2.审批与预算相关的政策和制度3.审批企业总预算和下属二级单位预算4.仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷5.审批预算调整事项和在必要时干预预算执行过程预算办公室常设机构，一般设在财务部门，由总会计师或财务部门负责人担任办公室主任，工作人员往往是财务部门人员1.根据预算委员会的决议，编制企业年度预算管理手册2.为各预算单位的预算管理提供咨询3.预审下属二级单位预算草案，并提供修改意见和建议4.汇总企业预算，并向预算管理委员会提出审批重点和建议。5.定期反馈预算执行中的问题配套职能部门职能部门负责人及预算管理人员从价格监督、奖惩、信息鉴证、财务四方面对预算管理提供配套工作.预算单位本身职能部门、业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。预算管理组织集中型预算管理模式分散型预算管理模式折中型预算管理模式母公司子公司母公司子公司母公司子公司编制方法自上而下自下而上上下结合责任内容编辑并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果负责执行预算审批下达；结果考核负责编制，执行确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核负责编制，贯彻执行责任部门董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部适用情况产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单一资本型母子公司产业型集团（混合型母子公司)公司，且母公司具有控制力预算管理委员会（制订经营战略、方针与目标）价格处（价格与转移价格政策）人事处（奖惩制度）内部审计中心（内控、规则与惩戒）财务处（资金分配、核算和现金政策）集团预算办公室（本年度预算管理指南）下属二级单位（编制预算草案）集团内部审计中心（审计预算草案）集团预算办公室（复审,上报集团预算管理委员会）集团预算管理委员会（审批并下达预算）上下结合预算编制流程图企业预算编制中的重点问题：1.公司预算管理委员会如何制订战略方针与目标2.公司预算管理委员会、预算办公室和审计中心审核预算的内容3.预算编制指南2.企业如何编制预算？固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。预算编制方法案例Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10，000件。其变动制造费用预算如下表：假定该公司并未达成生产BMB10.000件的目标。该公司仅生产BMB9，400件，倘若该公司采行静态预算，则绩效报告如下表：[注]：U代表不利差异，F代表有利差异表中成本差异没什么用途，因为这项比较并不是以同一业务水准为基础而作比较。静态预算的唯一优点仅是衡量生产控制是否能达成，该表的第一行资料，即是有关生产主管是否达成生产控制的职责。由该报告中显示SNOOPY公司当月并未达到生产控制的要求，该公司的生产与生产目标尚差600件。弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见，弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。弹性预算法运用的两种形式：（1）公式法按照变动成本法的要求，营业净利应该根据下列公式计算：边际贡献额=销售量*单价-销售量*单位变动成本营业利润=边际贡献额-固定成本总额因此，企业可以根据预定的售价、单位变动成本和固定成本总额，按照上述公式的要求编制多种销售量水平的弹性利润预算，可用于利润的预测、控制和考核。例：假设某企业的销售量水平为50、60、70、80件，单价为160元，单位变动成本为88元，固定成本总额为1200元。根据上述资料，采用公式法编制弹性利润预算.销量50607080销售收入800096001120012800减：变动成本4400528061607040边际贡献3600432050405760减：固定成本总额1200120012001200营业净利2400312038404560（2）比率法在多品种生产的各品种单位售价和单位变动成本不相同的情况下，利用不变的变动成本率、边际贡献率及固定成本编制弹性利润预算的方法。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）营业利润=边际贡献额-固定成本总额例：按多种销售额水平采用比率法编制的弹性利润预算如下所示：销售收入100%4000500060007000减：变动成本60%2400300036004200边际贡献40%1600200024002800减：固定成本总额1800180018001800营业净利(200)2006001000在比率法的弹性利润预算中，无论销售额为多少，有两个基本数据是不变的，一是变动成本率（60%），另一个是固定成本总额。增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：50000×（1＋20％）×90％＝54000元传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被称为增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息是自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有增无减，造成资金的巨大浪费。零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。零基预算针对传统预算的缺点进行改革，它要求对各个业务项目需要多少人力，物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质；分配预算经费。零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费９００００．４３４７３０-4270旅差费３００００。１９２０９０-910培训费６００００。２４２６４０-3360研发费５５０００。１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：广告费：１：９旅差费１：４培训费１：５研发费１：３预算资金分配：可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４零基预算与传统预算方法相比，避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点，特别适用于那些较难分辨其产出的服务性部门。零基预算的不足:业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。滚动预算，也叫永续预算或连续预算，为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间，它的预算期一般也是一年，但是每执行完1个月（或一个季度）后，就要将这个月或这个季度的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月（或三个季度）的预算进行调整，同时自动增加1个月（或一个季度）的预算，是新的预算期仍旧保持为一年。滚动预算是对定期预算的改进。2003年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2003年预算2004年预算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。滚动预算的缺点它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。全面预算的编制要点销售预算项目销售收入预算编制编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表•按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）•按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）•应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法等销售单价：竞争定价法等目标营业收入测算市场预测推算表指标上年本年公司销售额行业预计规模110250115763公司预计占有率19%21%预计销售量2094824310价格变化调整预计销售量2094824310单价＋0.155.155.30销售预算107882128843季度一二三四全年预计销售量（件