成本部工作思路

成本控制部工作思路一、负责计划安排和组织实施公司成本管理工作；该部分工作应首先建立成本管理机构，公司设置成本管理部门，牵头协调各部门各管理岗位的成本职责；分公司设置成本管理小组，并要求由分公司主要领导负责，并落实具体执行人；项目部设置成本实施小组，具体执行成本工作实施，项目成本由项目经理负责，设置专门人员组织协调成本相关工作。其次依据集团和公司的规章制度建立成本管理的相关操作流程和实施细则。另外要宣传公司的成本管理导向，贯彻全员全过程的成本管理思路，将成本管控落实到各个岗位，激发各个岗位的成本意识，做到成本管理“岗位责任制”把成本控制落到实处。成本管理对象包括公司和分公司的费用预算管理、公司和分公司的年度成本预算、各项目的成本预算、费用预算、现金预算。作为成本部，将积极组织和召集相关部门各分公司成本管理负责人落实各项预算，监控成本的发生，控制实际成本与预算成本的偏差。目前成本部工作的步骤：建章立制（集团公司和公司的成本制度已经很多，重点在梳理修订完善，并和相关职能部门（特别是财务部门）的制度搭接）。研究成本预算的编制方法，特别是每项成本费用支出的测算方法（内部定额），做到便于操作，兼顾施工图预算的口径，更要兼顾项目实际成本开支口径和会计核算口径，起到集散功能。关键是成本预算的执行及配套的管制措施（需要和相关部门形成合力并依赖PKPM\NC信息共享。）二、负责建立健全公司成本管理制度、流程，并负责监督、实施；（一）对成本管理实施细则的建立1、建立成本管理实施或操作指南细则，遵照《建设工程项目管理规范》和集团的成本管理相关管理文件，具体《集团项目成本管理规定》、《费用预算管理制度》、《集团工程项目成本预算及月结成本管理制度》《结算及支付管理办法》等。和财务部等部门协作完善成本费用的结算支付制度，把好入账关口，筑牢成本费用的闸门。2、项目成本预算主要包括：人工成本消耗预算、材料成本消耗预算、机械设备使用预算、临时设施、技术措施费、安全、文明消耗成本预算、间接费用（现场经费）预算、分包工程支出、项目财务费用、管理费用、销售费用。工程项目成本预算由公司。3、两算对比：施工图预算与成本预算总价对比，测定项目总体毛利水平，，确定项目责任指标的基础同时也为以后投标提供决策依据。成本预算与实际成本对比（月结成本），按细项一一对比，作为控制成本支出的依据，需要协调项目实际成本开支口径与会计核算口径的不同，但与施工图直接和实际成本对比而出现的口径差异少了许多。4、根据《四川华西集团现金预算管理制度》，项目部还应编制现金预算表才能在公司借款。在成本管理制度中应明确对项目资金管理形式，收支两条线或者以收定支，项目在公司结算中心建立独立的账户，每次回款之后按上缴比例（或一定比例）转到分公司账户中，余额留在项目部账户中，分公司不得调配。分公司为项目支出或代垫的费用由项目账户转入分公司账户。项目在资金使用时应按公司的规定流程办理手续。（二）、项目成本管理流程及监督实施1、利用PKPM、NC构建成本控制系统和成本预警系统，落实集团公司成本预算和月结成本制度，成本预算的编制理念（核心是毛利率，按项目实际成本开支口径编制以便一一对应地控制支出），影响成本预算的因素不只是施工图预算，施工图预算的量只对构成工程实体部份的成本有参照价值，不构成工程实体的措施费需要依据施工方案且恰恰是项目成本管制的重点，现场经费、财务费用需要依据公司财务制度的开支水平和资源配置现状测定，2、过程中的成本控制手段：依据生产计划和批准的成本预算指标来控制月度采购计划、按月的收方结账金额。3、事后监督，做好月结成本工作，对盈亏幅度大的单个成本事项和不能完成上交指标的项目，及时和财务、审计、监察合作追查原因，动态监管。4、关于集中采购在对分包及供应商报价选择时，要注意价税分离。在同是专用发票条件下，不管是一般纳税人或是小规模纳税人，税前价低于成本价就是我们选择的目标，从其中选择更优者。如果为普通发票，则发票价税合计要低于或等于专用发票的价才合理。对于集中采购的供货商，可以建议按合同金额一定比例缴纳一定期限的履约保证金（现款），该部分资金可以用于项目前期的启动，减少企业资金压力。同时企业可以对其缴纳的保证金开具相同期限的保函或商业汇票作为保证。在合同中，要明确合同款项的多种支付方式，包括不限于现款、银行汇票、商业汇票，比例根据甲方的资金实际情况安排，或可以确定一个比例。聘请建筑业方面的专业律师修改拟定公司在供应及分包方面的合同。三、组织实施项目成本阶段分析及竣工后项目成本对比分析工作；1、要求各项目制定成本分析制度，每个月或者更短时间组织成本分析，各成本内容负责人总结本人负责的部分的成本情况，找问题提措施，努力让项目成本更可控。分公司及公司成本部门不定期参与项目部的成本分析会。2、项目部成本相关的数据都必须进入项目管理系统，预算成本及目标成本在项目管理系统中形成以后，同时根据每个月完成量做好当月的工料分析，对于当月异常的成本费用能够及时发现，项目部及分公司可以及时提出措施，纠正偏差。3、为保证项目管理系统数据真实，将会同财务部门、资金结算中心共同参与项目成本管理。财务部门要求所有入账的资料都必须经过项目成本管理系统打印的单据，材料、分包、机械租赁、工资、费用、税金、利息、职工报销等，这样将会全面统计到项目成本。四、参与拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算等成本审核工作；成本部对分公司的各项目成本数指标据进行统计分析，汇总各项目的各项经济指标。审核预决算主要参考各项经济指标，对合理指标偏差较大的项目的预决算要求报送人提出理由，采信后酌情处理。如果成本部包含预算部门，该部分工作由预算部门负责完成，如果没有包含则可以建议改由预算部门完成。五、主持部门日常工作，确定部门工作目标，编制部门工作计划并组织实施；1、对已经进入项目管理系统的工程项目在成本收入数据录入上要求完善，对目前项目管理系统运作的较好的单位，在数据也不是很完善。2、对新开工工程要求编制成本预算比例100%，同时要求落实每项成本责任人。3、对分公司费用进行预算管理，每个月报计划，所开支费用进入项目管理系统录入。4、在公司各业务职能部门的支持，执行全面预算管理。5、使公司每位员工有管理意识，有成本意识。6、与财务部门合作，做到成本管理系统的资料数据和财务NC系统中的数据对接，减少重复劳动及工作量，提高公司成本数据的准确率。7、建立项目管理系统中的成本数据的限额录入，录入金额或完成量不能超过收入数据，要增加录入量必须要有经过相关部门审核的收入为支撑。同时没有项目管理系统出来的数据财务不能入账，借此来控制成本。8、企业对项目的成本控制应当同时与严格监控项目资金支付有机的结合起来。由于项目不能完成责任指标或项目发生亏损，对超过项目责任成本额的资金支付，一律由公司批准。六、负责部门的日常业务培训工作，不断提高部门人员的业务水平；1、在集团内有成本管理做在我们公司前面的单位，主动向他们交流学习，组织人员学习他们的管理流程，管理方式。2、在集团外有很多有影响的成本管理人物，多收集他们的观点和理念，结合我们单位的情况灌输实施。3、要求部门内部人员加强业务学习，要求主要管理人员能在专业上做到一主一副，或者一主多副。4、对公司内部成本管理优秀的单位，组织大家交流学习。七、完成领导交办的其他工作。积极与公司各部门合作，及时完成领导交代的任务，提出合理化建议。