目标管理绩效管理学习心得【精选4篇】

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精编资料,供您参考目标管理绩效管理学习心得【精选4篇】【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“目标管理绩效管理学习心得【精选4篇】”文档资料,以供您学习参考,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们呢!目标管理绩效考核方案【第一篇】一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性,提高工作效率为出发点,且便于考核,制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资xx部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本,根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础,结合结算部门实际情况确定此考核系数。岗位工资:根据岗位工资制定办法,结合公司实际情况确定。(暂定20xx)岗位工资分为:图纸计算岗位工资、结算岗位工资。(暂定1200,800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)万方/人。月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算,图纸结算等一切事宜,直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析,出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程,不是由同一个人负责的,由图纸结算员对过程盈亏对比分析,查找原因,或指定其他人员。(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重,对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人,结算部长1人、助理2人,统计3人,结算员10人;公司产量目标180万方,结算员人均产量180万方/12个月/10个人=万方/月。例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=万方,月工资见绩效考核分析表。三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大:是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多,以及回款方式不同而变化,当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大,由于分配的任务不同精编资料,供您参考可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例,避免幅度差过大。2、图纸计算量考核(1)图纸计算考核(准确性),可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况,或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿,给予惩罚,降低6个月图纸计算月岗位工资100元(并作为岗位工资考核的依据之一);对于无意计算错误,在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差,但未亏方,按无意计算错误扣除;若导致出现亏方,按故意计算错误降低100月岗位工资6个月,(并作为岗位工资考核的依据之一)。(2)图纸结算改为小票结算,应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据,结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长,逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。(3)图纸考核对象(单位),图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量(或合同规定范围全部砼量)作为考核对象,既必须全部计算完一个工程所有混凝土量,才能作为考核依据,否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程,按所划分的单个范围作为考核对象。(4)图纸计算范围,按合同约定计算,无合同或合同无约定或约定不明确,由部长与业务员确定之后再计算。(原则上只计算主体结构,二次结构另行考虑)(5)图纸计算时间,应在工程施工前计算,原则上图纸计算进度应超前工程施工进度,做到提前预控,尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的,由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的。不能及时对比造成的后果负责,但结算员应将之前的混凝土量及时计算,且做盈亏分析表,若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。(6)图纸计算考核表:(表一)图纸计算汇总表格式,(表二)图纸计算表3、结算量的考核(1)结算包括图纸结算量和小票结算量,结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。(2)按小票结算时间,应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的,造成不能及时回款的,降低当月结算月岗位工资50元(并作为岗位工资考核的依据之一)(3)按小票结算已出(已考核)结算单错误需改签的,改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量(当月或次月),改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。4、公司总产量目标公司总产量目标见公司文件。精编资料,供您参考5、图纸工程量目标图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据,由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。目标管理绩效管理学习心得【第二篇】今年以来,xx市局按照省局的统一部署,以实施绩效考核为抓手,从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面,积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系。但由于指标体系不尽完善、考核的可操作性还需要进一步增强、考核的信息化水平有待进一步提高等原因,影响了考核的客观性、科学性和权威性,需要结合实际,探索建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机制。一、xx市局推进绩效考核的实践(一)抓认识提高促思想转变。市局党组把绩效考核作为查找差距的一面“镜子”,在全局树立“抓绩效考核带全盘工作”的理念,实现了思想认识的“三改变、三确立”:改变绩效考核是额外负担看法,确立责任义务意识;改变绩效考核与己无关思想,确立全员绩效意识;改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念,确立正面激励意识,从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。(二)抓组织领导促明确责任。成立了专门的绩效管理工作领导小组,层层下达目标责任,明确部门主要负责人为部门责任人,对部门指标负全责;每个部门指定一名专职绩效联络员,负责部门指标监控和分析,搭建起办公室总牵头、机关各科(股)室协调配合的组织体系,建立起部门联动的监控网络;将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位,做到每一项指标都有人抓、有人管、有人负责。(三)抓指标分解促树立导向。按照“科学合理、重点明确、能够衡量、易于操作”的原则,做好指标的“留、分、细、增”,将指标分为定量、定性、定量和定性相结合三大类指标,并按难易程度,又将指标细分为确保不扣分、努力不扣分、尽量减少扣分三级,实行差异化管理。把推进绩效管理与推动工作同安排、同部署、同推进,有针对性地加大省局十项改革创新任务等急、难、重、弱工作的分值。同时,加大结果运用,对加分项目、创新项目、重点工作上有突出贡献的干部,在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现。(四)抓过程控制促发现问题。在完善日记录、周汇报、月通报、季考评机制的基础上,对指标完成情况定期或不定期开展自查自评,查找问题和薄弱环节,每周局领导碰头会听取绩效管理情况汇报,每月局务会重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题,每季召开全市绩效考核联席会议,查问题、找症结、究根源、纠差错。(五)抓即知即改促质效提升。建立绩效指标预警监控机制,完善督查督办工作运行机制,对绩效指标的落实情况实施精编资料,供您参考全流程、全环节监控,做到事前有提醒、事中有督办、事后有督导。比如在出口退税中,发现有逾期回函问题,我们及时跟进,制定了衔接管理办法,细化了流转时限要求,不仅降低了扣分风险,还规范了相关工作。二、推行绩效考核过程中遇到的问题(一)在思想认识上,还抱有消极态度。个别干部认为绩效考核只能管住“老实人”,单纯的“扣分制”会使绩效考核陷入“干工作越多扣分越多、干得越少扣得少、不干不扣分”的管理“怪圈”,有“吃亏”心理和“抵触”情绪。加之多年来进行的各类考核不少,但其结果的运用对干部职务晋升、福利待遇造成影响的却不多,即使制定有激励制度,很多时候未能真正落到实处,导致干部职工对绩效考核带来消极情绪。(二)在组织领导上,还有承接不到位的现象。在向上承接省局管理目标,向市局机关平行分解落实,向下逐级延展落地的过程中,个别部门还存在重视程度不够,指定责任人员变动后没有及时递补,以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细致,导致存在扣分隐患的现象。(三)在指标体系上,还需进一步完善。一是部分考核指标设置不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严,对工作要求高;一些不易量化的岗位指标较松、较模糊,在执行过程中弹性较大,照成事实的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于国税内部各部门之间存在大量的业务交叉和紧密的分工联系,有些工作任务往往难以完全归结到一个部门承担,经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的现象。但目前类似指标的责任分解却不尽合理,如发票管理、办税服务厅自动终端设置等指标涉及多个部门协作,但由征管一个部门负责,而在考核纳税服务等部门时却没有涉及这些指标。三是部分指标内容界定模糊。如“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定,各部门都站在自己的'立场上说话,强调自己工作的重要性,给考核部门准确衡量带来困难。(四)在过程监控上,受人为因素影响多。绩效管理考核环节的一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。在这个过程中,应尽量采取信息化手段进行定量考核,优化数据的选取、计算与合成,力求客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集,除了少数可以直接提取自税收征收管理系统等软件外,80%以上要靠以手工考核或人机相结合的方式来进行,易受主观因素影响,难以保证客观公正。(五)在促进工作改进上,激励作用发挥不足。目前绩效管理办法只将考核结果作为单位等次评定的依据,而推行绩效考核最终目的是将组织绩效与个人评价结合起来,为每位国税人员搭建自我展示的舞台,将个人发展融入到事业进步中。目前的绩效考核距离考评到每一个岗位和每一个税务人员,体现出治庸治懒、奖优罚劣的导向,还有很长的路需要探索。三、加强绩效考核工作的思考(一)以培育绩效文化为手段提认识。把税务绩效管理与精编资料,供您参考组织文化有机结合起来,以税务绩效管理推进组织文化建设,形成以组织文化建设促进绩效考核的良性循环,通过上下动员、组织实施、个人参与以及各项激励和惩戒措施的综合运用,激发干事创业正能量,实现行政效能的持续提高。(二)以加强监督督导为手段促落实。完善督查督办工作运行机制,建立绩效管理工作通报制度,定期上网公布绩效任务落实情况、各项考评指标得分,并将督查督办结果作为绩效考评的重要依据,督促各地评结果、找差距、定方案、抓整改,形成督促检查、跟踪问效的完整链条,有力促进各环节和各项重点工作任务的落实。(三)以科学设置指标为手段优设计。一是探索优化指标内容。将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习情况、工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作要点,选取**个以内工作重点项目,进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况,按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定,报上级绩效办审定。同时,分半年和年度进行二次评估,重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如群教活动、纳税服务、税收改革等,充分发挥绩效管理对推动工作的“指挥棒”作用。二是探索优化指标设置。尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。目前,“扣分制”考核方法在一定程度上制约了考核作用的发挥和考核目标的实现。因此,建议改变考核方法,把重点放在对成绩的考核上,而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”,防止“做得越多,错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”,制定考评标准时,应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量,考核得分以实际得分,乘以工作量系数,均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象,使工作量大的部门得到必要的肯定,受到相应的激励。同时,根据不同岗位的工作量和工作难度,计算个人得分,再根据完成质量,考虑加分。目标管理绩效考核方案【第三篇】一、总则(一)目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作,客观公正地考核评价员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