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MRP概论一、制造经济二、生产力低落的七个现象三、什么是生产力四、排程问题五、几个观念六、MRP发展延革七、MRP有关的神话与问题八、MRP的逻辑MRP概论九、CRP产能需求规划的逻辑十、生产计划十一、总生产日程计划十二、MRP到MRPⅡ十三、MRP使用者ABCD等级分类十四、人工作业的物料需求十五、MRPⅡ概述十六、名词解释制造经济*服务业愈来愈发达,从事服务业的人也愈来愈多.*服务业占国民总生产额的比率也愈来愈多.*也好像处於开发国家之林的国家,其服务业也愈发达.制造经济但是:经济的基本原则是生产是财富的主要资源.并不是说服务业不重要,亦不是说他们对生产无贡献,但是我们要说他们创造不了财富.财富是由[生产者]所创造,没有[生产者]将无人创造服务业据以生存的服务空间,当然服务业的发展环境就受到绝大的限制.制造经济让我们回首看看,这只生金蛋的鹅制造业今天的地位如何?我们和服务业一比是每况愈下了.我们每况愈下,原因是:1.我们未认识制造业在我们的经济所地位何其重要.2.我们一再经历繁荣/衰退的周期,但我们大家都未察觉比一商业周期的真正的主因.制造经济3.生产力未能持续提升,以致创造附加价值的主力未能有效的被控制.生产力的成长直接来自每一个人,也直接影响到每一个人,因为附加价值的取得Σ（P-C）*N可自生产力,也可得自通货膨胀,生产力提高了,每一个人都有可能会得到实得的利益,但通货膨胀所得的利益却会让只有固定收入的人,降低其生活品质.制造经济原因一:我们未认识制造业在我们的经济所占地位何其重要.日本显然显示了制造才能有效地创造财富.有那些日本人知道而我们不知道的:制造经济1.他们有一个制造经济,他们不以为,他们使它发育状大.2.万事以人为本,他们认为经营工厂,教育训练是最基本而且须继续不断的.3.竞争在公司外面,日本人体认到必须以团队精神来应付竞争.4.竞争在国外.5.管理是项长期课题.制造经济综此,我们明确的可以归纳为三点:1.他们知道必须制造始能生存,也只有如此,才可以透过服务延展生存空间.2.他们以专精,长期的方式管理他们的制造事业.3.他们知道生产力的真正关键在於人,人们以团队精神配合清晰的同一竞争标的而共同工作,且在他们心里牢记着的公司的目标.制造经济原因二：*有人以更好,更有效的生产设备来解决.*有人建议使用更多的电脑技术如CADCAM来解决.*有人倾向於将注意力转向更灵活,更具效能的管理作为.制造经济*有人以提倡第一次就生产好产品或让工人直接参与调整问题的原因来达到品质的要求.*有人大力倡导目标管理以澈底的解决.*也有人认为制造业存在的所有问题点中,提纲之点在於排程无法进行.制造经济并非有效的排程就是万灵丹,我们应采取全部能用在生产力的好观念,并将它溶合为一综合的解决方法,但是我们仍要说,如果排程无法使用在制造公司,其它好的方法更无法获得有效的结果.返回接下一個生产力低落的七个现象1.产销量较低当规模相近的两家企业,其产销量差距却很大时,我们可以肯定的说,产销量较低的那一家,生产力一定比较低,同样的,如果一家公司拥有两座工厂或两条生产线,规模相同,资源相似,而产销量却有显著的差别,则其中较差的生产力一定比较差,许多人会把产销量的情形,归咎於许多的因素,但生产力低落的事实仍是事实.生产力低落的七个现象2.交货期不定交货期不确定,经常延期出货,也是典型型的生产力低落的表徵.生产力低落的七个现象3.组织资源闲置如果公司内部有机器设备,办公设备,或人员闲置或有太多没有出路的资金,或太多原料,制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲置现象.生产力低落的七个现象4.过分重视关系有些企业过分重视对外关系,也就是公共关系,有些企业过分重视对内关系,不考虑能力,即内举不避亲,或只要忠心耿耿就能位居要职.生产力低落的七个现象5.推责任给员工有些企业管理人员,认为生产力纯粹是生产工人的事,因而造成生产力低落.以往在谈生产力如何提高都编重於直接人工,而忽略了直接人员只占制造业总成本的一小部分,这并不是说不必关心直接人工的生产力,而是我们必须从更大的范畴来正视生产力.生产力低落的七个现象6.员工不了解生产力的意义。7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多高。*企业要推动提高生产力,有时会感到难以推行,处处碰壁,最主要的原因,乃是经营者,管理者或员工三方面都难免会错误地对生产力产生疑惧.生产力低落的七个现象企业主的疑惧：生产力提高了以后,产量也跟着增加了,如果大家的生产力都提高了,那不是会造成供给量大於需求量,因而沦为杀价竞争了吗？生产力低落的七个现象1.生产力在提高后,如果企业所投入的设备,人力资金不变,则产量自可增加,不过我们也可以生产力提高之后减少设备、人力、资金之投入,而维护原来的产量.2.同业的生产力并不一定每家都会等量的提高.3.企业在提高生产力时如果能开发新产品,则生产力不仅能提高,而且可避开价格竞争.生产力低落的七个现象管理者的疑惧：[假如我们都不去管生产力,只要大家埋头苦干,通力合作,日子不是好过得多?]没错,在短期内,任何人的日子都很好过.但是长期而言,企业能不能继续生存下去,将是很大的问号.其实,身为一个管理者,都只想管别人,而最怕由别人来管自己,尤其自己的制度来管自己,但问题是:身为管理者,别人把一大堆资源交到我们手上,我们能够对这此运用资源的结果,不做任何交待吗?生产力低落的七个现象员工的疑惧：事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求的日常工作量会不会因生产力提高而提高？会不会因工作量不足而被遣散？返回接下一個什么是生产力首先我们要了解,生产力是一种系统观念下的产物,所谓系统,乃是由许多份子（又称子系统）所组成,各份子之间彼此相关连又相互作业.狭义地说:生产力是指一系统在某一期间（如一年）的产出水准与投入资源之比.广义地说:则生产力是指一系统的整体效率.什么是生产力一系统从其外界环境中引入资源,经过加工处理然后制成产品或服务等产出,这种转换过程的效率就称为[生产力].从以上说明中,就能知道,生产力系针对某一系统而言.其次我们也了解到,生产力乃是某一产出与某一投入之比率.什么是生产力生产力以企业为例,企业从外界取得人力、材料、设备、能源、资金等资源,这此资源就是企业的投入,而企业提供给外界的产品或服务就是企业的产出,从这些解释中,我们可以了解到,企业在经营时,应该设法去提高生产力也就是以相同投入去获得更多的产出,或以较少的投入去获得相同的产出,甚至以较少的投入去获得更多的产出.什么是生产力生产力所反映的,是产出与投入的实体量的比率,而非产出与投入的金额比.由於一般的企业所拥有的会计记录,主要是以当期金额表示的价值,因此衡量生产力时,必须将价值分为单价与数量,然后根据投入与产出之数量求算生产力,以了解在不同时期（或不同企业）,为了生产单一单位的产出所需投入数量之变动情形.什么是生产力举例来说:我们想计算劳动生产力,首先我们找到某（A）期产出的数量,假设是800单位,每单位价格为1千元,其次员工人数80人,平均月薪1千6百元,因此劳动生产力:800/80=10单位/人,到了下一期,产出是增为1000单位,单价降为9百,员工增加为90人,月薪仍为1600则劳动生产力为:1000/90=11单位/人.什么是生产力两相比较,劳动生产力提高了11%如果我们不将价格因素分开则各为:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生产力不变,但员工人数增加了12.5%,但产出量提高了25%,因此生产力的确有上升的现象,而不可谓之不变.什么是生产力生产力是一种绩效指标,大家都知道,企业(或其它系统)所利用的投入资源很多,必须将这些资源有效的组合起来,并好好的运用每一项资源,才能获得更多的产出,因此我们可以将生产力当做企业(或其他系统)经营绩效的指标.什么是生产力总之,生产力一词真正涵义,乃是产出量/投入量之比率,是一个中性绩效指标,而提高生产力则是每一个系统努力追求的目标.错误的说法:*生产力就是产量*生产力只有一个生产力不分层次返回接下一個排程问题我们可以在各种场合,书刊上(经常,甚或一而再)的告诉我们制造业的各种问题,以及如何事先防范,或如何处理等方法,或理论基础.但如果我们换个角度来说,它们的出发点均设定在工厂是处於正常状况下操作时所发生的问题,而忽略了,假若制造工厂最基本的问题排程都未能规划好时,是否它们所提出的各种解决方案均尚有效.排程问题排程为何行不通,会影响到排程的因素有:1.规格不符或变更.2.工令调换.3报废、重作、返工、机器故障4.请假等等.由於制造环境一直在变,所以若未能事先予以防范与规划的,也就只能让排程跟着变了.排程问题排程上的两个关键性问题:1.何时我们真正的需要材料.2.多少量是我们真正需要的.我们什么时候真正需要多少量的什么材料.排程问题排程的重要原则:不跟催与跟催同样地重要,因为需要的材料应在需要之前即应收到,而不是等需要时再设法.如果不了解问题,即不知如何解决.差劲的排程,显现在加班上.排程问题一项排程之所以公布,一定经过协调,经各级主管认可过,但接到排程的单位,或多或少均将因排程之执行,而有问题显示出来,但是若大家都不去关心它,都没有想尽办法,誓死达成它,则每个单位,每个人都似乎可以找个小藉口,来推说排程有问题,或达成排程有困难,将一切的问题推向死板板的排程，如此排程怎么能维护下去,如此各单位间的力量无法因排程的制作而拟聚,反而各个分散了,有了排程反而更绑手绑脚.排程问题事实上,排程是种事前的规划,事件发生时调整的准则以及事后评估的依据,因此每个人均应以排程为方向为纲领,如此公司的力量，资源才会一致.一个公司如果实际上使用非正式系统来管理,一般来说,就无法以正确的数字来衡量其执行效果.排程问题因为：在非正式的系统上,真正可靠的数字乃在出货,一个公司的管理数据若只剩下销货是正确的,那这个公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.几个观念假积压与繁荣、衰退的经济的因果衰退期成长期谷底几个观念假积压之现象:1)前置时间愈来愈长.2)目前手上的工作均已是过期的排程(订单).3)积欠的订单愈来愈多.假积压绝大部分均发生在成长期,只要经济环境过了成长期,而处於衰退期此种现象即会渐渐消失.几个观念处於成长期的企业活动逐渐的面临须要大量补库存或需求大於供给,利率逐渐的提高,缺货的现象导致许多工厂只收到他们所订货的50%,於是会因此而按照实际的需求而订了两次,但当经济走一坡时,却将之取消,因而导致不景气更糟糕.几个观念订单的发出其前置时间愈长时,则往往会因真正的需求日期经常在变动,而导致:资金的积压货回来时,已没订单排程不正确在实务上,前置时间可能是任何时间,但绝对不会是已知且固定的.几个观念2.采购人员的难题:适当的前置时间掌握并适时的避开假积压的漩涡,假如供应商积压的订单逐渐的增加时,供应商就会提报更长的前置时间,相对的,客户因前置时间被加长,就会下更多的订单来满足其本身的需求,如此假积压的毛病就逐一跑出来.几个观念解决前置时间的方法:事前给供应商一个有非常充裕时间的排程表,观念:差劲的排程产生差劲的交货愈加责备供应商.良好的排程准时、适量的交货绩效优良的供应商.几个观念3.催料背后的隐形杀手机会成本的概念什么是机会成本,举例来说,今天我有100万元的闲置现金,就会面临了这一100万元如何利用的选择？今天拿了100万元去投资因操作方式之决策不同,其利得也就不同，其差异谓之机会利得.几个观念万一操作之结果不赚反赔呢？本来有的变没有了,或本来可以小赚的,变成蚀本,则其差异谓之机会成本.机会成本乃指基於不同的决策下,无可避免的因操作方式之不同而所产生无可替代的成本.谓之.成本与费用,一体两面,随观点,时空之转移而变动,最主要的乃在於做决策时之观念要对.MRP发展延革1.LotMaterialsPlanning批次材料计划LRP2.MaterialResourcePlanning材料需求计划M