绩效考核年度工作总结范文(4篇)一个非常有用的辅助工具就是范文范文,利用范文的构思可以帮助我们更快地解决写作上的困难。您有没有尝试过收集范文呢?三一刀客网友不惜一切代价制作了这份精心准备的“绩效考核年度工作总结范文(4篇)”,希望您能参考并满意!感谢您参考下载本文!绩效考核年度工作总结篇【第一篇】自20xx年绩效管理工作启动以来,医院紧紧围绕提高医疗质量、医疗安全、和创造效益为原则,坚持将绩效管理作为推动医院工作的总抓手,通过整章建制,创新机制、促进管理,20xx年绩效管理工作取得了一定成效,现将一年来的工作汇报如下:作为医疗单位,医院的核心竞争力是人才的竞争,人才竞绩效管理注重过程管控,我院的绩效管理工作一把手亲自20xx年我院在绩效管理实效上完成了医院年初的经济指标,今年全年总收入381万元,同比去年增长了11万元,根据医院绩效奖金分配办法,全年为医院职工发放绩效奖金54万元,同比增长四万元。今年车辆燃油节约8200元,办公耗材节约120xx元,设备维修节约7300元,餐旅费节约5500元,全年共计节支:38300元,这是绩效管理工作取得的显著成果。绩效考核,打破了大锅饭的分配模式,绩效把医院管理重心向工作量大、工作风险高、技术性强的临床一线岗位倾斜,实现多劳多得,优绩优酬的良性分配机制。两年来,绩效管理在不断总结与完善中激发医护人员的工作积极性和主动性,保障医疗质量安全运行,成为提高医院管理水平的重要举措。具体内容为:一、实行按劳取酬,指标细化。各临床科室结合本科室工作特点,将医疗护理工作量、病人病情轻重及工作技术难度等各项要素进一步细化,使各岗位有了明确的量化考核办法,这种细化把个人绩效和奖金直接挂钩,充分体现多劳多得的分配机制,使医护人员不再为工作量大,工作负荷重斤斤计较,而是在工作能力与业务技术上下功夫,扭转了临床工作干多干少一个样的局面。二、实行按岗设酬,即按不同岗位工作性质设置不同岗位系数,使岗位和薪酬紧密结合,实施按能力上岗的绩效考核分配办法,能者上,庸者下,使业务骨干真正发挥作用,形成传帮带梯队建设,使医护人员个人业务能力和职业价值得到体现,促进了医院人才队伍的整体发展。三、实行优绩优酬,把绩效分配与工作质量、病人满意度、同行评价相挂钩,体现按工作效果获取报酬的考核分配办法,同时把绩效考核与个人发展相结合,个人的绩效考核将纳入个人考核档案,这与个人岗位聘任、年度个人评优、进修学习以及晋升职称直接相关,形成个人激励和医院发展相结合,从机制上体现干好干坏不一样。医院绩效考核实施两年来,初见了一些成效,职工从中得到了实惠,尝到了甜头,进一步促进了医院管理工作的提升,这也为我院明年绩效工作推进增长了信心,20xx年我院将在县企管办指导设立新的管理目标,使医院更上一个新台阶。为塔河县的经济发展增添新动力。医师绩效考核个人总结范文3:一年的时间很快过去了,在一年里,我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作,在思想觉悟方面有了更进一步的提高,本年度的工作总结主要有以下几项:认真贯彻党的基本路线方针政策,通过网络、报纸、杂志、书籍积极学习政治理论。坚持“以病人中心”的临床服务理念,发扬救死扶伤的革命人道主义精神,立足本职岗位,踏踏实实做好医疗服务工作。始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风,勤勤恳恳,任劳任怨。热爱自己的本职工作,不计较个人得失,热心为大家服务,认真遵守劳动纪律,全年没有请假、迟到、早退现象。能遵章守纪、团结同事、求真务实,在生活中发扬乐于助人的优良传统,始终做到老老实实做人,勤勤恳恳做事。在医疗实践过程中,严格遵守医德规范,不利用工作之便谋取私利,不索要患者及其亲友的财物,不开具虚假医学证明,不开大处方、不开人情方。严格执行诊疗规范和用药指南,坚持合理检查、合理治疗、合理用药,不多收、乱收和私下收取费用。能及时准确的完成病历、病程录的书写,对一些常见疾病能独立诊断、治疗。遇到问题能在查阅相关书籍仍不能解决的情况下,虚心的向上级医生请教,自觉的做到感性认识和理性认识相结合,从而提高了自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。积极参加在职培训,刻苦专研业务技术,努力学习新知识、新技术,提高专业技术水平。增强责任意识,在这一年工作中无任何医疗事故及不良行为记录。总结一年的工作,尽管有了一定的进步和成绩,但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多,个别工作做的还不够完善,这有待于在今后的工作中加以改进。绩效考核年度工作总结篇【第二篇】20__年4月12日,第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此,我们公司20__年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期,完成一个PDCA循环,准备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机,人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者,对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结:第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况;第二、一些需要澄清的认识;第三、下一循环的改进建议。一、部门及员工绩效管理办法的运行情况好的改变与以往所采用的绩效考核方式不同,本次绩效考核体现出以下几个新的特点:1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础,在正式颁布实施绩效管理办法之前,人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书,初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中,管理者能够借助职位说明书的帮助,从工作本身出发,与下属进行沟通并确定考核目标。另外,在刚刚完成的定岗定编工作中,职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用,使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用,当职位工作出现新的变化,应及时与下属协商修订,保证其时效性。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定,管理者应与被考核者一起制定绩效计划,分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书,部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标,对于这一点,管理者都能执行,并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同,它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准,保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好,保证了绩效考核和本职工作紧密联系,在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候,分管副总能比较注意听取部门经理的意见,与部门经理沟通,最终双方签字确认,达成一致;部门经理能比较注意听取员工的意见,与员工沟通,最终双方签字确认,达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见,激发了下属的参与热情,同时,把考核目标告诉员工,也对员工形成了一定的压力,使他们必须主动思考如何做得更好的问题,这更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后,管理者能及时与被考核者进行沟通,双方签字确认。在考核结束后,分管副总能及时与部门经理沟通,部门经理能及时与员工沟通,并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现,另一方面通过沟通,管理者指出考核周期内下属没有做好的工作,提出改进意见,争取在下一考核周期做好,起到了改善绩效的作用,使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的!5、一些部门和员工能按照考核目标的要求,主动检查自己的工作的进展情况,在出现困难时,能主动向管理者寻求帮助,管理者也能根据下属的考核目标检查工作,在双方的努力下,部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。二、存在的问题1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上,部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态,很多管理者没有认真学习,也不愿意学习,只是习惯性把发下来的《办法》放入文件夹,就不再过问,比如绩效管理的PDCA循环是什么,这样简单的问题,很多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足!2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核,做绩效考核就是填写表格,就是完成人力资源管理部的任务,而没有把它当成自己职责内的工作,没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以,只有在人力资源管理部提醒或组织的时候,他们才想起绩效管理这回事,如果人力资源管理部没有提醒,或没有组织,他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。如果管理者的观念不转变,不热爱绩效管理,仅仅人力资源管理部热爱,我公司的绩效管理体系是没有前途的!3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管理办法的内涵,只是把他们需要做的填表工作单独抽出来,为填表而填表,要么赶在截止期限之前,要么需要人力资源管理部多次催促,他们才匆忙填写表格,而不进行系统的思考和有效的规划,只是认为填完表,交了差,就算完成了任务,就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。实际上,绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通,在于帮助员工改善绩效,提高能力,而不在于仪式化的填表,表格的本身仅仅是沟通的一个工具,如果沟通工作没有做好,表格填写的再漂亮也是无益的!4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标,就不再关心,不再过问,在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况,反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好,使得绩效考核成了秋后算账的工具,这起不到任何作用!到考核的时候再去追究,只能给员工造成考核就是为了追究过错的错误的印象!这将给我们的绩效管理工作制造更_烦和障碍!如果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通,就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题,进而与员工一起想办法解决问题,这样既做好了工作,也提高了员工的能力,这也是最新绩效管理办法所提倡的!5、员工业绩档案没有建立。3月27日,抽查了四个部门,其中有三个部门没有为员工建立业绩档案,这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里,工作标准的描述不够清楚,没有把要做的工作做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁等内容描述清楚,只是简单几个字,既无法准确理解,又无法准确考核。7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都规定为1季度末,如果按通常理解,应该是3月31日,所有工作在一个截止时间完成,这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候,请合理安排工作时间,比如第一项工作规定1月18日前完成,第二项工作规定1月25日前完成,第三项工作规定2月21日前完成,等等。必须规定一个确切的日期,才能保证被考核的工作能被做得更好,否则,很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察,这是管理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方,希望能够引起重视!8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候,有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松,似乎不需要费什么力气就完成了,这就说明工作标准制定的偏低,没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力,如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上,而不去做有效的规划,不去追求高质量、高标准的话,那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个情况。我们并不是反对打高分,只是提倡适当给下属提高一点标准,让下属跳一跳才能够得着,而不是一直重复简单的工作。不断提高员工的工作标准,员工的能力才能逐步得到提高,公司的人力资源才能逐步形成竞争力,同时,不断提高工作标准,对管理者的职业发展也是非常有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候,在工作标准上要求得严格一些,尽量提高一点要求,以引导部门和员工去追求高绩效!9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因,第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用,没有与工资等人事决策挂钩!