搜索
1成绩：《企业战略管理》课程个人作业1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择班级姓名学号2企业战略管理案例一：耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析分析下列问题：1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；4、耐克公司应该如何利用机会与威胁？5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁？案例一角色解答:众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。3竞争优势:阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。1920年，德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋。凭着对体育的热爱，也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇！外部环境分析（一）产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。4其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。（二）EFE模型5在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：1.消费者可支配收入10%2.技术发展20%3.消费者价值观15%4.成本结构15%5.产品差异性10%6竞争实力水平10%7.资本市场（股票）5%8.环保意识5%9.人口与教育水平5%10.政治环境5%外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05彪马3.5443343.543.52.5耐克2.54.54.544.54.54.54.54.53.5阿迪达斯24.53.524.54.543.534锐步3.543.53.53.53.53.5334Kappa132.53.52.52.5333.52.5李宁3.5344442.53.532.5进行加权平均：企业3分以上3分以下彪马3.632.5耐克4.362.5阿迪达斯4.10.95锐步3.650Kappa3.22.2李宁3.882.866根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。7企业战略管理案例二：耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析分析下列问题：1、试分析耐克公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；2、试分析阿迪达斯公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；3、耐克公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？4、阿迪达斯公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？案例二角色解答:内部能力分析在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营能力的因素，以及这些因素所占的权重：9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：1.追求质量（企业文化）15%2.有经验的高官人员（人力资源）10%3.雇员关系（内部管理）10%4.创新技术20%5.财务管理5%6.制造设施5%7.分销管道（市场占有率）10%8.原材料（采购功能）10%9.营销手段15%8内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15彪马43.553.53.544.524耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪达斯44.5443.5443.54锐步43.543.53.543.543.5Kappa3.5232331.533.5李宁3.53.542.532423.5进行加权平均：企业3分以上3分以下彪马3.9722耐克4.52.5阿迪达斯3.9750锐步3.650Kappa3.251.875李宁3.672．375根据以上所做的加权平均，结合阿迪达斯的外部环境分析，可以画出阿迪达斯的SWOT图：9根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在WT象限，意味着阿迪达斯要尽量多削减自身的劣势和降低来自同行业的威胁，意味着做大做强，做成垄断来发展环境中的机会。OS象限中的面积虽然不大，说明这个行业中的竞争相当激烈，puma，李宁等品牌在有些方面做得也相当好，所以阿迪达斯要加大对自身优势的开发与利用，走更多元化的路，让其他竞争者无路可走。对于OW象限来说，要利用机会来改变ADIDAS内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。54214.1T0.951245OWS4.1=机会的加权分数综合除以机会的权重0.5=威胁的加权分数综合除以威胁的权重3.975=优势的加权分数综合除以优势的权重0=劣势的加权分数综合除以劣势的权重10企业战略管理案例三：耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析下列问题：1、耐克公司与阿迪达斯公司在各自创业阶段的外部环境是否一样？区别在何处？2、耐克公司采取了什么战略使其当年取得相对成功？其战略存在什么弊端？3、阿迪达斯公司采取了什么战略使其当年取得相对不很成功？其战略存在什么弊端？4、试采用IE、SWOT方法为耐克公司选择总体发展战略，并分析该公司应该采取什么战略来保持其竞争地位？5、试采用IE、SWOT方法为阿迪达斯公司选择总体发展战略，并分析该公司应该采取什么战略来改变其被动地位？案例三角色解答:企业的内部条件分析：基本设施人力资源管理活动技术管理活动财务、行政活动等支持活动生产前后勤活动生产活动生产后后勤活动营销和销售活动服务活动基本活动利润和发展11基本活动要素：生产：耐克公司没有自己的厂家，但是他的工厂却遍布全世界各地，特别是东南亚有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高级职员只需要做飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品盒图纸送到已经与公司签约合同的厂家，最后验收产品，贴上耐克的标签，这样极大的降低了耐克公司的成本，更可以让跟多投入到研发，科技等领域。生产时耐克的优势。营销：耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。从营销上看，以明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。客观地说，这些效益在时间上和影响力上都不能归结于耐克网站，它是传统广告媒体的功效所至。但在大众层面上，网站的营销效果将与日俱增。通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业，以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度，以保持并扩大其拥有的广大顾客群。营销是耐克的优势售后服务12耐克公司的产品质量和品质方面无疑是非常优秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多销售耐克产品的商店并没有提供周到的售后服务。售后是耐克的劣势支持活动要素：基础设施：耐克有遍布全世界的厂家为其提供生产服务，还有遍布全世界的销售商为其提供销售活动。基础设施能为耐克直接带来利益，不可替代，但是易被模仿。人力资源管理活动：耐克这样解释自己的招聘“耐克公司生产世界上最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才”耐克公司提倡给最优秀人才最好的环境，并且一直以来耐克公司员工的流失率非常低，原因是良好的工作环境和企业文化自然而然的留住员工。耐克人力组员能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。技术开发：耐克公司1980年建立个运动研究实验室，1984年设立先进产品工程部门，两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。并且耐克公司善于研发也热衷于研发，使得它的产品保持领先。13耐克公司技术研发能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。耐克公司无形资产能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。优势劣势基本活动生产，营销。售后。支持活动人力资源，技术开发。无形资产耐克的品牌价值是世界上最具有竞争力的品牌。机会：是否有优势可以利用？如何利用？/如何发展优势？P没有优势可以利用加大在中国市场上的投资。开班更多的工厂生产产品。E有优势可以利用适当降价便可收到非常明显的需求量增多。S有优势可以利用通过宣传其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成为忠实的消费者。邀请一些中国明星14制作广告。T有优势可以利用通过利用其具有绝对优势的技术开发，让更多的中国用户体验到耐克产品的不同，赢得大量消费者威胁哪些正是企业劣势无法应对，应该规避吗？P是企业的劣势协助中国完成知识产权的法律建设，和打击盗版的力度。产业竞争环境是企业的劣势耐克公司于阿迪达斯存在产品同质性，且品牌特性相似，存在强烈竞争。产业内部环境是企业的劣势加强企业的售后服务，力求达到完美的服务效果。耐克公司的应对策略1：市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞