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“JIT”推广方案（草案）拟制人：曾勇部门：工厂职务：实习生日期：2004-3-1一．现状描叙1．现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现代管理技术和工具运用不够；缺少一个统一的、明确的管理思路。各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。1.1“5S”管理执行不到位（部分客观原因），ISO9000程序文件与实际工作结合度不高。由此而造成员工对公司的信任度降低，管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信心不足，士气不高。1.2各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥ISO9000的作用。在管理制度上没有作到规范化、程序化，各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业指导书不完善等。由此而造成管理人员没有明确的管理目标（指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成当天任务），在维持状况下执行命令。同时，缺少对新入职员工培训。1.3生产过程中，劳动力浪费严重。1.3.1流水线生产中存在若干“瓶颈工序”，导致整个生产过程中前后生产能力不一致，如原料供给、QC检测等就明显制约了出货速度。目前的状况可以用下图表示：原料供给插机、附件装配QC成品因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对各工序的人员、设备的配备无法进行合理调整，通过改进，应尽量达到如下图：原料生产流水线成品1.3.2定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化，如下图主机装配，员工有时要转身回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实际工作时间。1.3.3缺少对工作时间的管理。员工缺少时间管理观念（缺少激励也是原因之一），导致做事时有重复、返工，经常因一点小事而打断正常的工作节奏，时间浪费严重。例：现在每天生产车间的卫生打扫分别在10：00和15：00左右进行，而此时正是工作的高效率时段，清洁时打断员工的工作，导致其重新调整工作状态。1.4缺少激励。现行管理制度、工资制度缺少激励。做好做坏一个样，做的多做的少拿一样的工资，这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态，而这对其他员工是不公平的。2管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。2.1沟通的目的—朝一个目标努力沟通的四个方向，见下图：沟通上级满意沟通沟通沟通工厂的现状：满意度较低，员工流动性大，不利于管理。2.2加强培训这一点在上面提到，其中最重要的是管理人员缺少培训。如，在推行“5S”，ISO9000等过程中，高层管理者缺少坚定决心，中、基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动力。到最后就变成空有其名而无其实了。现在的情况正是如此，部分管理人员因上级态度不坚决而在管理过程中听之任之；少数管理人员能认识到这样做的好处，但又因缺少必要的培训而缺少实践、解决问题的办法，也有部分提出了解决办法而得不到上级支持，因此打消了积极性等等都有。如果领导有了“就这样过吧”的想法，那么下面就更是得过且过了。上面描叙的情况，因为各部门缺少激励，没有形成统一的管理思路，所以在管理过程中，部门间无法协调。各部门只从本部门的“少做事，少出事，少负责，多拿钱”原则出前关联部门同事满意自己满意后关联部门同事满意下级满意发，导致沟通失败，问题难以解决。3缺少对管理项目的控制各种统计数据没有充分利用，统计了之后，只是放在那里，并没有用来做为改进的依据和指导，导致缺少对管理项目和管理目标、考核等的控制。如：不合格率的统计，往往只是进行了记录和存档、临时性的解决，并未对月、季度、年的不合格率进行统计，由此很难通过数据来反映长期跟踪效果，对关键工序的不合格率难以通过数据来显示改进情况，并调查原因，解决办法，并判定是否需要作为作业指导备案。其他的类似还有：人均生产率、设备故障率……4库存管理不统一4.1库存无计划即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等，工厂缺少对生产量、库存量制定相应计划，无人核算各产品的安全库存量。而市场部也未将年度总结、各销量（各机型）纵太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享，缺少上叙资料，工厂很难指定科学合理的生产、库存计划；4.2仓库管理太繁杂由于产品线拉的过长（200多中机型），又缺少生产、库存的计划，加上工厂场地原因、人手原因、人员业务水平等综合原因，导致物料部工作难度人为增倍；4.3库存无统一管理从生产部物料组工作流程可以发现，已将其分为成品领料和半成品领料两个流程，而物料组接受指令的入口却又两个，而成品、半成品仅成品有一个归口管理，即下图所示：原料下发物料部生产生产部原料物料组领料即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存；生产部负责成品生产计划、成品库存数量。而作为库存这一整体的管理对象，被砍成三截，两头的被两个不同的部门抓着，中间的不知道到哪里去了。物料清单生产部物料组半成品库存、无人管理订货单生产数量决策物料部生产成品出货或入仓（物料部）结论：库存实际上是无人管理。5原材料供应效率不高，采购管理未统一5.1原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。在装机、附件，经常出现插完机，再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单，造成返工、原料浪费、重新取料等，即增加了工作量，又浪费了时间，且换料过程繁琐，对物料部，生产都带来不便。主要责任部门：工程部、物料部5.2在主、分机装配拉，原材料供应经常不及时；分机装配原材料一次性数量过多，无法单个的清点、核对，发现错料或少料又需要重新申请。且不合格料很多，部分塑胶料不合格率达到50%以上，严重影响工作进度。主要责任部门：采购部、物料部、品质部5.3原材料采购管理不统一半成品所需电子原料由采购部采购，而装配拉所需材料又由物料部采购；导致对采购这一管理项目无法统一管理。不利于批量采购、成本核算、库存管理、易引起相互推卸责任等。关于采购的具体问题，因缺少进一步了解，不便做过多评价。主要责任部门：采购部、物料部二．实施计划根据我厂现状，拟制计划如下：1．内部管理能力和管理水平的提升；1.1“5S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范；1.2管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利；1.3关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备；1.4加强成本、效益观念，适量压缩产品线。2确定各职能部门的管理项目。2.1加强对管理项目的控制；2.2明确管理项目与目标的关系。3供应商管理4库存管理5全面推行“JIT”计划三．关于计划的说明本计划分成两个阶段，每个阶段分为3个月（暂定，根据进度调整），第一个月培训、实施，第二个月检验成果、改进，第三个月巩固、总结；确立两个推进中心：1．内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。（第一阶段）在内部管理中，各部门存在的问题，通过下移、转嫁，往往集中在生产部爆发。现在将生产部的问题当作起点，顺向或逆向跟踪，每次都将问题彻底解决（而不是象现在仅局限于本部门），并形成相关制度。如果现存问题得不到解决，“JIT”无从下手。2．供应商管理、库存管理和零库存计划。以物料部为推进中心。（第二阶段）如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础，那么对库存的管理则是“JIT”成败的关键：成品、半成品库存，原材料库存。而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的归口部门即物料部。四．关于各计划的具体实施方案第一阶段1内部管理水平和管理能力的提升；确定一个统一的、明确的管理原则和管理目标：压缩成本、提高品质、提高效率、加大激励。1.1“5S”的进一步落实方案1.1.11.1.2减少浪费：（部分为参考资料）现存的七大浪费1不良/修理的浪费；2加工的浪费；3制造过多/制造过早的浪费；规划生产现场检查重新布置工具、物料的合理放置；等改善空箱、垃圾及时回收类似物料、不良品隔离摆放做好标志与防护措施……4搬运的浪费；5库存的浪费；6动作的浪费；7两手等待的浪费；1.1.3十二中动作浪费：序号浪费之名称序号浪费之名称1两手空闲7转身角度大2单手空闲8移动中的变换状态3作业动作停止9不明技巧4动作太大10伸背动作5左右手交换11弯腰动作6步行多12重复/不必要的动作1.1.4建立提案制度；1.1.5建立班前班后制度。1.2ISO9000的全面实施和应用一切按公司的要求，贯彻每一项指示，反映真实问题，明确各部门责、权、利；保证作到在全面实施和应用2000版ISO9000后，事事有人负责，人人为事负责，责任到部，责任到人。具体方案以公司推进ISO9000计划为准。1.3内部培训实施“JIT”对人员的要求相对较高，相互之间（部门、人员）需要很规范的制度，在制度出台后，就要对中、基层管理人员进行大量的培训，使相互之间形成很强的默契。培训的目的，就是要把各部门训练成向一个方向努力，向一个目标努力，建立起有效的沟通途径和沟通方式，共同的沟通语言。内部培训分别以讲课和现场指导方式进行。即各培训内容先以讲课形式，让管理人员明确各课程和计划的基本内容、开展方式，要达到什么目标，相应的考核标准使什么等；讲课后再进行现场指导，针对管理现场开展培训、教育。培训内容主要有：“5S”，ISO9000，程序文件、工作流程的使用，定置管理与现场管理，管理项目，管理目标，成本管理，“JIT”与绩效考核，提案制度，班前班后会的开展等。例：现场指导如何开展现场发现问题找齐负责人、责任人调查事实真相分析原因跟踪调查，现场解决杜绝再犯，形成制度（如有必要）发现问题的依据生产进度明显不一工具、工装不合理“5S”考核标准员工动作不合理或无所事事其他部门的原因影响本部工作员工不服从管理员工、管理人员现场反映……（因时间和篇幅，不再一一列举）2各职能部门的管理项目和目标（部分参考）图一：各职能部门的管理项目；图二：管理项目与管理目标的关系。各部门推行以下管理项目与目标，即各部门负责人对各项目负责，考核标准即是否达到标准，程度如何。例1：人均生产率和生产线负荷通过计算各机型产品在各生产线所需时间，统计员工操作时间。得出人员生产能力与生产线生产能力的具体数据后，可以对人员配备有科学的安排，同时对人员的考核也有了标准，能确保各生产线之间的生产能力相匹配，而不至于象现在，部分生产线加班加点，而部分工序却无事可作。彻底解决“瓶颈工序”的存在。例2：现产品线相当长，不仅给仓库、生产、检验、工程部等带来工作不便，更重要得是，部分机型的定单生产是否经济？部分老机型利润低，销量小，附加成本高，如果对各机型得产品建立了单位利润、总体利润、成本核算（物流成本、库存成本、生产成本等）等管理项目进行评审，则可以对产品实行“末位淘汰制”，即当销量、利润达不到标准时就将该产品淘汰（新机型除外）。例3：在现在的运作中，虽然检测出的不合格率会反馈到各部，但是没有将不合格率作一个动态分布统计，无法看出改变情况。现在虽然反馈到各部门，各部门拿到后只是存档，之后一切照旧。如果有一个长期的动态分布图来反映品质的变化，并用作考核的依据，就会促使各部门追查原因，找出解决办法，改进工艺流程等（PDCA）。图一：各职能部门的管理项目分类项目计算公式效率生产率每小时包装数日均入库数日均出库数总标准时间流水线节拍产出数量/总投入工时包装总数/总投入工时实值数实值数各工序标准时间之和(品种不变)品质…………图二：管理项目与管理目标的关系工作管理项目现状目标降低非生产性成本每月成本统计低生产不良成本额不良品金降提高生产率平均产量/小时提高设备效率设备停线时间提高入出库精度帐物不符率提高包装效率日均包装数量提高品质不合格率动态分布图分析报告降低库存各机型安全存量减少材料清单错误及发料的人为错误各机型的标准料单压缩产品线成本利润比末位淘汰制强化现场活力人均提案件数提高来料合格率合格供应商名录及记录来料检验不合格率……第二阶段3原材料采购管理及供应过程管理3.1根据物料采购金额的大小、使用频率、重要程度等，对供应商进行ABC分类，分为重点、一般、非重点，并采取相应措施进行控制。计划用料适当存量定期盘点确保品质购备时间的核定采购适当时间的核定……3.2统一采购由物料部根据每月安全库存，计算所需原材料，形成采购报表交采购部采购。3.3在原材料从仓库到生产线的搬运、转移过