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Partsix精益生产方式中的生产计划与控制6.1推进式控制系统与拉动式控制系统第一种推进式（PUSH）控制系统图6-1推动式生产系统产品订单甲供应商X车间生产计划A车间生产计划123N-1N生产计划部门信息流物流工作点Note:产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货123N-1N信息流物流工作点第二种拉动式（PULL）控制系统指令信息流6-2拉动式生产系统Note:6.2精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。图6-3后工序按看板生产6.3推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH）生产系统拉动式（PULL）生产系统超产好啊库存太多，受不了准时库存超产欠产单位生产时间单位生产成本6.4生产计划种类1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。图6-5长期计划2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），表6-1精益生产方式的3种计划及作用种类作用长期计划年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等中期计划评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），短期计划对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。A产品B产品C产品D产品D产品00004440044400C产品0045000900009000090000B产品34122344294666194684162157198761A产品99171969701072016629715052452702上02下０3上０3下０4上０4下C产品2003年5月批量生产，D产品2004年1月批量生产。万台4035302520151056.5制订生产计划1、滚动式生产计划2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”月度市场营业部主生产计划其它部门采购、制造仓库、检查等N-1月a、在N-1月20日N月定单截止b、N+1月定单X±αc、N+2月定单Y±β在N-1月21日确定a、N月计划b、大致提供N+1计划（可变动范围为X±α）c、大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）a、在N-1月21日N月计划必须接受并执行。b、评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担c、若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。d、若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策N月a、在N月20日N+1月定单截止b、N+2月定单X±αc、N+3月定单Y±β在N月21日确定a、N+1生产计划b、N+2（可变动范围为X±α）、c、N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上，Note:表6—2合同评审表致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人：审核人：日期：致生产部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：致采购部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：致某某部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日……………………图6—6企业在库如同透明的茶杯某企业从工厂到市场产品在库0.25月流通在库上限值1个月下限值0.7个月月0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库一批量为了对市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N—2月20日核定一次）0.3月上限值＝某企业流通库存一览表1、主生产计划与生产指令案例主生产计划同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图6—8所示。图6—8库存上限值库存下限值库存上限值库存下限值图6—7过剩不足工厂库存及生产一览增产减产实际定单实际定单流通在库工厂计划与库存时间时间第1周第2周第3周第4周第1周第2周第1周第2周第3周第4周第1周第2周确定不变第4周第4周N月N+1月N+2月N月N+1月N+2月主生产计划各车间生产指令仓库各物料出库指令Note:Partseven实现精益生产的重要手段-看板管理看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。一、看板的机能生产以及搬送的作业指令。图7-1向后工序领取（1）防止过量生产和过量搬送。（2）进行“目视管理”的工具。图7-2一目了然的工具看板的操作的6个使用规则：1、没有看板不能生产，也不能搬送。2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序按收到看板的顺序进行生产5、看板必须与实物上在一起6、不能把不良品交给后工序（3）改善的工具。二、看板的种类及用途看板主要分为传送看板与生产看板工序间看板①传送看板外协看板②看板工序内看板③生产看板信号看板④临时看板传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动：（1）工序间看板前工序部件1#线零部件号：A232-6085C（上盖板）箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2#/5张使用工序总装2#出口位置号（POSTNO.12-2）入口位置号（POSTNO.4-1）（2）外协看板（3）工序内看板（零部件示意图）工序前工序本工序热处理机加1#名称A233—3670B（联接机芯辅助夹）管理号M--3箱内数20发行张数2/5典型的工序内看板（4）信号看板三、看板的使用方法四、用看板组织生产的过程生产（或传送）看板半成品移动线路生产（或传送）看板移动线路图7-3用看板组织生产过程的示意图发出生产请示可以使用目视化的方法：◇彩色乒乓球（或高尔夫球）◇空容器◇地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图7-4）。图7-4方格的“生产指令”◇信号标志如图7-5所示，在标志杆上的布条表示该生产的生产可以开始了。3#2#1#入口存放处入口存放处出口存放处入口存放处传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒图7-5信号看板五、实现适时、适量、适物生产通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：1、前后工序生产的均衡化2、减少看板3、全员参与Parteight生产同步化一、个别效率与整体效率二、“一个流”生产1、何为“一个流”生产所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。图8-1一个流生产之设备布置(a)水平布置(b)垂直布置图8-2设备水平布置与垂直布置AAAAABBCCCABCABCABCABCABC生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量的接近于零。（A）传统方式（B）一个流方式图8-3一个流生产之作业区布置2、“一个流”生产的8大要点：（1）单件流动·避免以批量为单位进行加工·应逐个完成零部件在相关工序上的加工（2）按加工顺序排列设备·放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序排列设备。·尽可能的在设备或作业台上·避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。（3）按节拍进行生产·生产并不是越快越好·过快会导致“库存的浪费”·应该按客户的需求，适时、适量、适物·因此必须按事先计算的节拍进行生产·如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地非常平稳地顺水流动（4）站立式走动作业·实现“一个流”并不十分困难·实施站立式作业是基础·然后，通过培养多能工，实现“一个流”（5）培养多能工·将设备连起来，但1人只操作1台设备的方式也是“1个流”生产·不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作·培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减（6）使用小型、便宜的设备·大型设备对流水线化是致命的·高速的通用设备也是不合适的·当然，在不影响生产的前提下，越便宜越好（7）“U”型布置子流水线在制品主流水线在制品子流水线主流水线·如何按加工顺序排列设备·直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费”·因此，应按“U”型或“O”型排列（8）作业标准化·“1个流”已经实现·但是，如果没有进行作业标准化，难以维持·因此，必须作出标准，定期检查案例专栏：某冲压金属件作业的“一个流”化图8-4是实施“一个流”前传统的生产布局：①~④个工序设备动作时间合计为11秒，可完成一个部件；投入人员为4人；每日完成量为3200个；①~④工序中间库存合计为2100个。实施“一个流”生产后的布局：图8-5实施“一个流”生产后的布局原材料金属板材放置区切割后半成品放置区切割后半成品放置区面压后半成品放置区面压后半成品放置区U形折弯放置区U型折弯放置区完成品放置区面压U型折弯铆接材料切割①80t冲床②60t③75t④铆接机工序流程前工序后工序③75t④铆接②60t①80t原材料放置材料切割面压U型折弯完成品放置某工序向下工序移动用斜坡式的滑板（或简易皮带输送线），利用零件自重滑动。实施效果：作业人员：4人→2人，减少50%；中间库存：2100个/日→4个/日。三、缩短作业切换时间1、作业切换时间的形态生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：形态一：模具、刀具、工装夹具的切换形态二：基准变更的切换形态三：组装生产之零部件、材料的切换形态四：制造前的一般准备作业2、作业切换时间的构成分析（1）内部时间——必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间；（2）外部时间——即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间。作业切换时间可以表示为（图8-6）：3、缩短作业切换时间（1）迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统的切换阶段二、个位分钟阶段三、瞬间切换作业切换时间内部切换时间外部切换时间（2）缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。①明确问题发生的哪里◇作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）◇工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）◇设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）◇技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）◇作业管