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1推動工廠改善的搖籃-5sVMTA2002JAN5S-TEAM2企业经营的迷思.A.永续经营的特质：.1.以客为尊赚钱.2.符合成本效益.3.迅速而有弹性.4.持续改善3B.企业经营的特质：1.能守:合理化、降低損益平衡點效率高、沒浪費、不良品少。2.能攻:不断适时推出市场需求的新产品。3.以人为本:企业经营方针能集结全员力量。4C.5S的发展1.1957年日本能率协会(熟练技巧管理3S)2.1970年石油危机3.1971年日本中井川正胜教授(熟练技巧管理)4.1971年日本TPM奖开始设立日本电綜得奖5.1972MITSUBISH.1973TOYOTA.1975FUJI.1976KAWASAKI&TOYOTA.1977SUMITOMO.1981NATIONAL……….D.企业的基石：5S→合理化→定型化→合理化→制度化5为什么5S是管理合理化的根本1．为什么要合理化合理化者A.企业之大事B.生死之路C.存亡之道也62．一般工厂常见之现象：A.人力不足，但在效率的提升上无任何的改进措施。B.为了赶产量、出货各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想计划无法得到大家的共识与支持。C.物品到处摆放，欠缺规划，到处可见「呆事，呆物，呆料」而乏人问津。D.不管工厂有多脏乱「生产挂帅」，只要产品能出来，不要影响出货就好。7E.出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。F.设备故障…等束手无策，效率无法提升。G.工作现场受点小伤也是难免之事。H.现场没有任何管理语言，干部有时「心有余力不足」不知如何来领导与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。I.高级主管不知道该利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现场。8如何运用5S合理化来消除浪费1．工厂常见之浪费与5S合理化（1）制度上A.制度上不良(等待)(中間倉庫)B.制度的合理化不良或欠缺制度的浪费（2）效率上A.效率不足的浪费B.效率上的不合理化(搬運)9（3）品质上A.品质不良的浪费(返工)B.品质上的不合理化(自加工降級使用)（4）安全上A.安全上的浪费(公傷)B.安全上的不合理化（5）库存上A.库存上的浪费B.库存上的不合理化(小倉庫多)104、TOYOTA七大浪费的种类A、生产过剩的浪费：B、停工等待的浪费：C、搬运的浪费：D、加工本身的浪费：E、库存的浪费：F、动作的浪费：G、制造不良的浪费：11为什么需要5S管理1．提高公司的形象：高品质、高水平的产品一定是在经过5S或整理，整顿后所生产出来的，为提企业的形象，因此应实施5S或整理、整顿。2．消除内部管理的死角：5S实施不佳或根本未实施的企业，内部一定存在着许多的浪费与死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来。123．创造一个良好的工作环境：我们是“企业人”，追求的是工作效率，我们所需要的是一个人人能发挥工作效率的环境。4．吸引人才：现代社会又正值事求人，故提供一个能发挥工作效率的工作场所，也必定是时势所趋。13管理的合理化整理·整顿·清扫·清洁·教养管理要与不要的东西减少时间上的浪费提高机器设备家动率维持工作场所整洁养成良好的工作习惯14为什么叫5S一、何谓5S5S就是整理、整顿、清扫、清洁、教养(紀律)五个项目。(Seiri.Seiton.Seiso.Seiketsu.Shitsuke.).没有实施5S的工厂，触目可及就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑物等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子隨手堆放在牆邊；起重机或台车在狭窄的空间里游走，再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数月之后，也变成了不良的机械，要使用的治工具也不知道放在何处等等，显现了脏乱与零乱的景象。15一般常見的6S.7S.8S.6S:SAFE安全7S:SERVICE服务（下工程是顾客）8S:SUKANKAR习惯化（一次就把事情做好）16诊断这样的工厂，最好的特效药是容易吞服且效果也大的「5S」最为适合，首先了解5S的意义。5S中葯说明书5S容易吞服，且能改善种种疑难症状，任何时间服用均能维持良好效果，无副作用。[成分]整理、整顿、清扫、清洁、教养。[效能]任何疑难难症均有效。[用法]另加说明。﹡注意：一旦开始服用，请持续，切勿中途停止17分开┏要┛与┏不要┛．·不需要→去除·需要品→保管让需要品┏定位┛，当需要时能以最快的速度取出整理清洁教养养成习惯并确实遵守既定事项清扫身边或工作场所、机器设备的灰尘、油污，以维持干净的状态将已清扫的场所，维持亮晶晶而干净的状态整顿清扫18二、5S的效用5S的五大效用可归纳为：Sales.Saving.Safety.Standardization.Satisfaction1．5S是最佳推销员（Sales）n会被顾客称赞为洁净的工厂，乐于下订单。n由于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习。n清洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。2、5S是节约的专家（Saving）n降低很多不必要的材料以及工具的浪费。n降低订购时间，节省很多宝贵的时间。5S也是时间守护者（TimeKeeper）n能降低工时，交货不会延迟。193、5S对安全的保障（Safety）n宽广、明亮、视野开阔的职场，物流一目了然。n遵守堆积限制。n走道明确，不会造成杂乱情形影响工作的顺畅。4、5S是标准化的推动者（Standardization）n大家都能正确地按照规定执行任务。n建立多能工的机制，使任何员工进入现场，即可展开作业。n程序稳定，品质可靠，成本也安定。5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction）n明亮清洁的工作场所。n员工动手做改善，有示范作用，可激起改善意图。n能带动现场全体人员进行改善的气氛。20如何实施5S1、为何无法发挥改善的功能A.欠缺改善的知识B.缺乏改善的技巧C.无法凝聚改善的共识2、5S实施中常使用的手法：…………目视管理21一、目的：A)可标示出管理的重点B)大家都看得到C)大家都可分辩出它的“好”与“坏”、“正常”与“异常”D)提醒或警示一些异常现象的征兆，使大家防患于未然。E)简单易懂，使用方便。F)易于遵守，立即改正。22看得到管理才是最好的管理5S整理要与不要教养遵守标准规定整合所需要的东西ISO9000落实各项标准目视管理看板管理颜色管理灯号管理实物显示类别管理区域规划文件管理系统分类系统整合经由表现在23二、方法一：形迹管理对象：物品、手工具、治具。用法：a.灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把、…等物品，在地面上、墙壁上、桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位b.手工具、工裝（治工具）…等可依使用状况，在机器设备旁墙壁上按其投影之形状绘图，使其易于取用及归位。24三、方法二：颜色管理（1）对象：人、事、时、地、物（2）用法：a.对于模具、胶水、油类、管线等可漆上不同的颜色来加以识别，防止误用或易于辨识。b.在空间规划上，可以各种颜色来作适当的标示黄线——信道线（警示不要在线内放置物品或作业）绿色——在作业区域内涂上绿色，使作业场所看起来舒适，眼睛不易疲劳c.使用各种不同颜色的卷宗来识别文件资料，提高文书处理之作业效率例：红色——急件白色——一般蓝色——機密25例：1：公文夾红色——急件白色——一般蓝色——機密2：來賓證紅色─貴賓白色─一般3：員工證藍色─生手一般色─熟手26d.为有效管制材料的库存，可以在所欲管制物品的架上或墙上使用红线标示出其请购点。e.在现场上标示出标准，例如：温度表、压力表、重量、速度…等，若指针在标准内代表正常，在标准外则代表异常，如此，则由原来的查资料才能判断是否合格改变为看到就知道是否合格而不必去查资料才知道“合格”或“不合格”一看就知道“合格”或“不合格”。f.使用不同颜色的篮子、塑料袋…等容器，根据不同的制单或投入日期来装材料，避免其造成混料或无法追踪制令完成时间。27四、方法三：灯号管理(聲號)：（1）对象：机器设备、工作站（2）用法：a、在检验或测试设备上加装闪灭的灯号。并赋予其意义，使异常现象立刻能加以识别出。b、在机器设备上装置闪灭的灯号，让大家了解机器设备是处于正常运转或故障待修。c、在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、异常等状况，则由该工作站作业人员按钮来显示，干部或相关人员可立即加以处理。28五、方法四：对齐管理：（1）对象：设备、螺丝、螺帽、产品、停車位（2）用法：a.在设备（如输送带）上画上对齐标志，若发现皮带中心线有偏差，则应予以调整。b.对螺丝、螺帽锁在机器设备上，平常容易疏忽是否已经有松脱的现象。c.在输送带上划线，使运送产品的速度如一，操作人员能有规律性的工作，若是空格内没有产品，则代表异常。d.在半成品或在制品、零配件、成品储存区域内按核板或盛载容器的规格划线，有如停车场的格子，易于定位，增加空间的利用率。29六、方法五：影像管理（1）对象：①工厂的死角②不安全之处③不符合5S原则之处----拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意愿，并将改善的结果同一位置再予以拍摄下来相互比对张贴公布，使大家了解改善的成果。30（2）用法：a‧将实施5S前之情形与实施5S之后改善状况加以定点“照像”。b‧制作海报，将照片显示出来，使用大家都看到改善情形并相互比较（也可以使用幻灯片，投影機，定期展示出来给大家观赏）。315S实施的顺序第一阶段：整理(SEIRI)的实施要点一、意义整理就是区分要与不要的东西，职场除了要的东西以外，一切都不放置。要的东西就是时常使用的东西，一个月一次的使用频度的东西不能称作时常，只能称偶尔使用的东西，时常使用的东西并不一定是所有的都要，要的东西是没有它的话，没有取得代替品就无法工作的东西。32n好不容易使工厂变得洁净，若是不要的东西也整齐地排列的话，那么真正要的东西反而不知道是那一个。n还有，若由于放了不要的东西，要的东西反而不能放，就很麻烦了。n在考虑增设工厂之前，首先做好整理工作。n你会很惊讶地发觉到：原来工厂是这样宽敞。33n因为不整理而发生的浪费。1)空间的浪费2)使用棚架或橱柜的浪费3)零件或产品变旧而不能使用的浪费4)放置处变得窄小，造成东西移动的浪费5)连不要的东西也要管理的浪费6)库存管理盘点也较麻烦34一、推进方法1、要的东西与不要的东西，其判断基准要明确化。每天使用一次以上的东西——放在使用地点附近。n一周使用一次以上的东西——放在工程附近。n3个月使用一次以上的东西——放在职场附近。n不知道要不要使用的东西——暂时存放仓库（经过一年不使用就加以处理）。n不使用的东西——马上加以处理。352、按照判断基准，全员一起整理。n全公司统一，一起进行。n当场判断，当场实行。n不可拖延。363、推进委员巡视工厂加以检核。n从整理实施日起，等2周左右才实行检核。n以职场别加以评价，不要物是「零」的职场就贴上优的标志。4、使不要的东西不能带进厂来，不设“不要的东西放置处”，若有不要的东西，马上就知道，能立刻处理。37二、处理项目——不要的东西之具体实例1、不能使用的东西。n用旧了的手套、碎纱、砂纸。n磨损了的铁头、阴螺纹模、磨石。n断的传动皮带或铁线。n破损的攒头、板手，刀具等工具。n精度差的分厘卡、游标尺等计测器。n不能使用的治具（工裝）、模具。382、不良品与良品是否并排在一起？n不良品一出现，马上就送到不良品放置处。n不良品在职场内的放置不超过一天。3、不使用的东西。n现在不在制造的产品零件或半成品。n以前制造的产品零件或半成品。n以前制造的试制品或样品。4、不使用的大型设备是否广大地占据在工厂中央？n不再使用的旧设备要加以处理。n虽然是新的，但只使用1、2次就闲置不用的设备。n特别是大人物所购买而大家忌讳谈起的机械。像这样的东西能加以处理，5S才具有意义。n配置若加改善相信工作会很顺畅。395、超乎必要以上的东西。–工具箱内是否只是同样工具？–零件或半成品是否堆满在工厂内？–工厂的通路或墙边是否放满了台车？6、销不出去的产品。–现在没有刊载在型录上的东西。–设计已经落伍的东西。–估计错误而销不出去的东西。–