TOC-DBR培训课程完整版

为了新生产计划运营的2008.12.13目录1.TOC概要1)所谓约束理论2)TOC体系图2.DBR生产方式1)制造业的现实2)DBR概念3)T型工厂的同期化经营4)与其它经营技法的比较□TOC:约束理论,到底是什么?今年的革新活动方法?TPS约束理论?TQC?TheoryofConstraints(约束理论)□主要经营革新技法BusinessProcessReengineering(BPR)Spin-off(喷射)DownsizingOutSourcingEVA(EconomicValueAdded)BalancedScoreCard(BSC)E-CommerceDatabaseMarketingLearningOrganizationKnowledgeManagementSixSigmaTotalQualityManagement(TQM)ToyodaProductionSystem(TPS)JustInTime(JIT)ManufacturingResourcePlanning(MRPII)LeanProductionSystemEnterpriseResourceManagement(ERP)SupplyChainManagement(SCM)CustomerRelationshipManagement(CRM)Time-BasedCompetition□环境的变化和危机意识1年…..10年江山也会改变的时代1个月…..对环境变化的应对不足•世界化•信息革命•市场开放•竞争激化•技术的急速发展•消费者需求多样化•经济的脱理念化•环境规制强化危机应对环境变化生存沉没,消亡赚钱:现在是，未来也是更好的顾客service?更大的市场占有率?降成本?提升品质?去除浪费?优秀的人才?必要条件□企业的目标?企业的目标就是在现有条件下，不光是现在，将来也能持续赚钱“Acompany’sgoalistomakemoneynowandinthefuture,atagivencondition.”1.TOC约束理论?整体优化(GlobalOptimum)1集中(Focusing)2追求持续改善(OngoingImprovement)的经营哲学(ManagementPhilosophy)3收益投入链条的最弱一环决定着链条的强度最弱的一环□TOC基本思想“Theexistenceofconstraintsrepresentopportunitiesforimprovements.”(在某个给定的system内)存在着制约条件，这是改善(那个system功能/性能)的机会….制约改善的线索TOC观点下制约不是否定的，而是为了体统持续改善的肯定的因素。☞TOC(TheoryofConstraints:约束理论)从整体优化的观点下，找出达成企业目标过程中起到制约作用的因素，集中进行改善，是持续追求经营成果改善的process中心的‘经营革新技法及哲学’□约束理论Prioritizing&Focusing□制约的种类物料制约:物料供应能力生产能力物料不良、长采购周期等能力制约:生产能力市场需求市场需求生产能力公司的业务能力比竞争对手差leadtime、价格、交货可靠程度、品质组织不能充分运用现有system力量的情况下找不到向新市场扩张的方法的情况下由于顾客应对方式、成果评价、规定、步骤等妨害throughput思考方式的问题、评价指标的问题、方法的问题物理性制约市场制约方针制约阶段1:找出制约阶段2:制约运用的极大化阶段3:非制约活动要迎合制约活动阶段4:扩张制约资源阶段5:制约移动check(防止惰性制约)目的和成果评价□TOC的集中改善5阶段约束理论项目管理Throughput会计•Throughput(T)•库存(I)•经费(OE)ProductMix决定Throughput-dollar-daysInventory-dollar-days集中改善5阶段VAT分析DBRBuffer管理生产物流因果关系验证思考流程现象问题构造treeMinusbranch未来状况构造tree前提条件tree履行tree对立消除图日程计划CriticalchainLogicTrees业务成果评价系统2.约束理论的体系图□ViableVision:可实现的前景“在4年内使纯收益等于现在的销售额”-.过去30年间3千家以上的企业获取的经验-.把TOC提升到经营哲学的主流行列中-.有已经在实现ViableVision的企业-.为了实现ViableVision的经过验证的知识、方法论、Template(模板)及人力已经准备好2003年9月在英国Cambridge“TOCUpgrade2003”上Goldratt博士发布了ViableVision□TOC的Vision系统制约打破新的系统制约打破新的系统制约打破改善的终止组织的目标达成度TOC方式小时경과2.DBR介绍(Drum-Buffer-Rope)1.制造业的现实经营者和管理者常常考虑的□制造业的现实降低成本提升品质库存缩减交期缩短顾客满意但是现实是...-生产计划经常变化.-合作供应商不能准时送货.-缺品的发生没能减少.-leadtime没有缩短.-工位库存没有减少.-品质不稳定.-机器经常发生故障.-必要的设备不能准时开动.所以我们-为了减少交期的延迟，要缩短工程作业时间和等待时间-为了阻止库存的增加，要设定库存金额的上限-为了去除产生不良的因素，要推进设备的事前整备活动-为了提高生产效率，要开展消除浪费运动-……………但是为什么改善却实现不了呢?-为了解决一个问题而牺牲另外一个重要东西-运营重视效率的系统-选择的是忽略了系统内相互依存成果变动性的战略-需要整体优化观点下的优先级和集中化Prioritizing&Focusing生产现场混乱的发生是自然的、必然的。只是我们不知道要发生的时间而已。从属性(Dependency)变动性(Variability)1)无序发生的事件(Randomevents)2)统计性偏差(Statisticalfluctuation)12混乱的特性□生产现场的混乱业务或工程间相互作用，前面的工作结束了后面的才能开始。①Setup后准确度验证结束后才能开始作业②计测设备在计测调整(calibration)完成后才能使用③物料投入后才能开始生产④同一日程两种作业必须得同时做的情况下，绝对会有一种作业晚结束⑤技术部门研讨结束后营业部门才能报价⑥顾客收到估价单才能下订单从属性(Dependency)1①无序发生事件:无法预测的事情发生-重要客户突然取消订单-工具的破损-操作人员离岗、旷工、负伤-配送人员罢工，物料配送一时中断②统计性偏差:所有工序都有某种程度的、固有的变动性-入库的物料在采购订单和性能/品质上有差异-机器的setup时间每次并不是都一样-客户实际下的订单与销售预测不一样-工程的时间每次作业不一样-式样变更指示所需时间有变动变动性(Variability)2研磨(8小时/作业)milling(铣床)(8小时/作业)原材料产品例)只有两个工序的简单的生产线研磨工序的平均作业时间分布5시간6시간7시간8시간9시간10시간11시간milling(铣床)工序的平均作业时间分布5시간6시간7시간8시간9시간10시간11시간□混乱的影响–变动成果从属性研磨工序比milling(铣床)工序平均作业时间的变动性大!!!作业顺序研磨(开始-结束)Milling(铣床)(开始-结束)100-0808-16208-1616-24316-2424-32424-3232-40532-4040-48生产计划生产计划与实际作业时间的比较分析作业顺序研磨milling(铣床)计划实际累计偏差计划实际累计偏差100-08(8)00-10(10)+208-16(8)10-18(8)+2208-16(8)10-20(10)+416-24(8)20-28(8)+4316-24(8)20-26(6)+224-32(8)28-36(8)+4424-32(8)26-32(6)032-40(8)36-44(8)+4532-40(8)32-40(8)040-48(8)44-52(8)+4变动性造成的混乱凭借资源间的从属性通过产品传播!!!Murphy的影响–变动成果从属性由于从属成果变动性，越往后的工序混乱的余波影响越大，带来日程上的差异这样的混乱称为Murphy这样的混乱造成整个系统所能生产的量低于平均生产能力，大部分的个别资源只能是在生产能力以下工作所以，从混乱中挽回(去除、取消变动成果从属性)的能力，即保护能力是绝对必要的□混乱(Murphy)的影响MRPJITDBR□混乱的应对MRP/MRPII/ERPJITTOC完全没有认识到混乱认为混乱是不允许存在的，努力找出混乱的原因加以解决，并努力做预防工作(TQM,TPM,Linebalancing,cell等)认可现实中混乱存在的可能性，利用缓冲事前做好准备(保护能力、buffer)生产现场中把妨碍物料流动的资源称为瓶颈，把眼前的瓶颈解除之后别的地方又成为瓶颈，有着这样的特性。那是物料或资源的配额错误或者资源过大活性化的结果不是真正制约资源的情况很多TOC中是如下定义的：瓶颈资源:◇不能满足需要的资源制约资源(CapacityConstraintResource:CCR)◇系统的throughput创出时最成为制约的资源□瓶颈(Bottleneck)和制约(Constraints)3.DBR概要(Drum-Buffer-Rope)行军初期时间越长，行军队列的长度（首尾之间的距离）越大行军5千米后已经做过的路要走的路原材料工位库存成品总体行军速度为Output创出率□行军的比喻最慢的队员最前面的队员行军速度的维持(Rope)缩短行军首尾之间的差距，提高行军速度的方法？□行军的比喻(DBR:Drum-Buffer-Rope)原材料量工位库存量成品量决定着行军速度(Drum)最慢队员保护间距(Buffer)Drum:制约工序的日程决定着整个系统的生产速度Buffer:用来防止制约工序工作量不足的bufferRope:制约工序和第一工序之间的communication装置.按照制约工序的生产速度来投入物料，是为了同期化生产的装置制约决定着整体的生产速度和适当工位库存的水平时间Buffer工序ABCDE成品原材料工程能力79586□DBR(Drum-Buffer-Rope)制约工序(CCR:CapacityConstraintsResource)□DBR和组装schedulingAssemblyCCR组装bufferCCRbuffer下线buffer□DBRscheduling顺序找出制约资源定出buffer的位置和大小定出制约资源的作业日程定出rope日程第二第三第四第一R4120个/周R2150个/周原材料A原材料B下线发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周第一:找出制约资源一周能生产的数量是50个，要制定生产可行的日程计划□DBRscheduling顺序60个/周需求95个/周R5120个/周R450个/周R3150个/周R2120个/周R1Capacity工序180个/周R11天1日1天第二:定出buffer的位置和大小R4120个/周R2150个/周原材料A原材料B下线发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周生产数量日期1010月15日1010月14日1010月13日1010月12日1010月11日R3日程-.客户订单:50个-.交货日期:10月20日-.各工序L/T：1日-.忽略休息日-4第三:定出制约资源的作业日程1天1日1天R4120个/周R2150个/周原材料A原材料B下线发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R412