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TOC系统管理研讨会主讲:王仕斌泰信联合咨询公司高级顾问师TOC国际认证组织物流与供应链管理专家时间：2011年5月26日TOCManagementsysteminroduction蔚然企业管理咨询中心TOC制约法TheoryOfConstraints蔚然企管高德拉特博士Dr.ElliyahuGoldrattTOC制约法的创造者“我改善生产的传奇故事……”TOC生产管理ProductiontheTOCway蔚然企管第一节P&Q练习蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟蔚然企管Q原料II每件20元原料III每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟蔚然企管两个工程师的3000元提案甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7分钟B每件14分钟C每件10分钟A每件13分钟111.找出:找出系统的制约因素。2.挖尽:决定如何挖尽制约因素的潜能。3.迁就:令其它一切迁就以上决定。4.松绑:给制约因素松绑。5.回头:如果以上步骤能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头从步骤1开始，千万不要让惰性成为系统的制约因素。TOC五步骤The5focusingstepsofTOCTOC的关键集中（Focus）团队精神蔚然企管多对多/多对一/一对一蔚然企管多对多蔚然企管多对一/一对一蔚然企管衡量企业的标准衡量链条的重量还是强度？蔚然企管企业的真正目标是什么?Throughput(T)有效产出↑企业藉销售而赚回来的钱，即售价-原料价Inventory(I)库存↓企业买入物料（目的是经过加工后卖出），花在物料上的钱，以买入价计算，是谓库存。OperatingExpenses(OE)营运费用↓企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利=T-OE什么是制约因素(constraint)?制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。蔚然企管三个衡量指标的优先顺序顺序传统方式日式JITTOC制约法1OEIT2ITI3TOEOE蔚然企管三个衡量指标的极限值0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI蔚然企管财务衡量-全系统纯利=有效产出-运营费用NP=T-OE投资回报率=纯利/投资ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存蔚然企管TDD有效产出•元•天IDD库存•元•天财务衡量-次系统蔚然企管制约因素(瓶颈)的种类市场:交货期的要求，产品种类，数量，价格的竞争能力，品质标准。物料:原料，半制成品。产能:瓶颈。后勤:例如:一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统。管理:例如:不合理的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划。公司固有的制度，员工的态度，习惯。蔚然企管解决瓶颈问题的常用方法减少或消除瓶颈工序的停工时间按出货计划安排使用瓶颈可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈零件到达瓶颈之前进行质检经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品业务外包或增加瓶颈产能蔚然企管1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重所有TOC的解决方案都从这三条假设出发……TOC的三个基本假设蔚然企管士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以避免士兵愈走愈散?原料制成品在制品以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令落后的士兵赶上。以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管蔚然企管汽车大王亨利福特(1863-1947)最大贡献不在于汽车生产，而是发明大规模生产模式的生产线。1903年成立福特汽车公司，五年后以流水作业方式生产T型汽车，使汽车得以普及。他突破从前以一大班人合制整架汽车的生产模式，转为把汽车拆件及将工人分组，以输送带方式逐部份装嵌，最后才将组件合成一架架汽车。这方法是一大突破，至今仍广被采用，但其最大缺点是：生产线上任何一个环节出现问题，全条生产线必须停顿下来。蔚然企管以一队行进中的士兵来比喻亨利福特(HenryFord)的发明-流水作业式的生产线。日本丰田汽车的“准时生产系统”(JIT–Justintime)，发明人：大野耐一博士(DrTaiichiOhno)。蔚然企管以一队行进中的士兵来比喻如果士兵们只顾自己有“好”表现，有“高效率”，就会不理最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的雇员工作表现考核制度，是鼓励员工依照鼓声的节拍工作，还是恰恰相反?蔚然企管蔚然企管DBR:“Drum-Buffer-Rope”鼓-缓冲-绳子由于最慢的士兵实际上决定了全队的行进速度，*为防止士兵分散，将最慢的士兵和走在最前的士兵用一条绳子绑着;*前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免他停下来，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管蔚然企管TOC方法：DBR从列队行进说起与流水生产线相比队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒）“鼓—绳子—缓冲”蔚然企管DBR：鼓-缓冲-绳子鼓Drum:瓶颈上的生产排程缓冲Buffer:提前发料的时间长度绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?蔚然企管墨菲定律Murphy'sLaw变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的‘墨菲定律’。蔚然企管装配瓶颈非瓶颈装配缓冲装配缓冲蔚然企管挖尽瓶颈潜能1.不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。2.瓶颈只处理真正的订单。3.非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。4.在瓶颈前加QC(品质控制)，以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上。以上行动你的工厂可以实行吗?蔚然企管重点1.集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产能是否平衡。2.瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。3.任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。4.非瓶颈的运作应受制于瓶颈。5.所有资源必须真正用于增加有效产出上。6.转移批的大小不应和工序批一样。7.工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变。蔚然企管试看一看你所在公司负责支持的部门，例如维修和计算机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?蔚然企管蔚然企管制约因素的种类市场资源:人员/机器/设备原料:内部原料短缺供应商财务:现金流量不足知识与能力政策蔚然企管TOC思维流程ThinkingProcesses,TP资料\A系统与B系统.ppt蔚然企管第二节在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:•充分性逻辑•必要性逻辑TOC与逻辑蔚然企管逻辑分类测试CategoriesofLegimitateReseration1.陈述是否明确2.事项是否真实3.因果是否真实4.他因是否遗漏5.要因是否欠缺6.效应是否遗漏7.因果是否倒置8.因果是否交互蔚然企管激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素障碍“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同表示因果关系、必要条件表示冲突TP图标与符号现状图现状图：CurrentRealityTree，CRT现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应，找出造成不良效应的根源蔚然企管现状图的画法1.列出5-10个不良效应(UDEs)2.用因果关系连接不良效应3.构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(rootcauses或coreproblem)蔚然企管现状图的检查与完善1.从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改2.自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头3.如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4.在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接5.邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设6.审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难158商店信用额度紧缩TP-现状图(商店/市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品案例-季末综合征180公司未完成订单并未增加140法人按季度评估公司绩效190对于交货时间并没有很清楚的定义160客户只愿意给短期的订单120公司在季末时会有压力争取更多的订单100公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力200公司有时在季度最后一周还是愿意交货的110大家都知道公司在压力下会给更多折扣170所有的绩效奖金以季末来计算150每季度结束时有更大压力要将商品交给客户130客户了解公司在季度快结束时有压力135客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件220销售人员在季末更努力工作210公司的订单都集中在季末蔚然企管方法与规则1.小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条）2.将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条3.根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出4.进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出5.检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿蔚然企管冲突图冲突图:又称“疑云图”或“消云图”(ConflictResolutionDiagram)冲突图:识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢蔚然企管冲突图的画法DD’CBA你一直抱怨的,与不良效应相关的行动你宁可采取的,取代D或与D相反的行动采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标采取D’行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?共同目标重要需求采取行动