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突破企业发展瓶颈目录：1.企业要发展首先要锁定目标；2.企业是运动的生命；3.改革是发展的唯一；企业生存发展的三大基石为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了生存，消除亏损为了民族荣誉，打造世界品牌增加销售量及市场占有率提供工作机会企业的目标企业的责任企业要发展首先要锁定目标；那个是我们的目标？心理测试题：假设，我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区，我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气，使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机，在饮水机上放着五个不同的杯子，这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。永恒的目标；观念、典范、政策决策、绩效考核行为、行动解放思想，解放生产力！P：policyM：measurementB：behavior目标对企业的影响；爱因斯坦《相对论》：运动是绝对的，静止是相对的。企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象：1，来自客户的波动；2，来自供应商的波动；3，自身产生的波动；海浪是供应商船是企业风是市场企业是运动的生命；企业生存在什么样的环境中？墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失墨菲激起狂风导致海浪！精益生产：取掉遮羞布，暴露问题解决问题约束理论：铁链的强度由最弱环决定，管理最弱环节寻找问题，消灭问题，建立持续改善力！如果你不管理你的瓶颈那么就会被你的瓶颈管理！水位最高的效率是聚焦企业如何面对墨菲？对于每个企业来说他都是有生命的，尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。情感的需求企业是有生命的企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。当我们的目标远大时，我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时，我们就没有问题。什么是企业的问题《英国百科全书》对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。达尔文《进化论》：在世间可以生存下来的生物不是那些强大的，也不是那些聪明的，而是那些善于变化的。改革是发展的唯一；只有改变才有变化看辛亥革命定企业改革目标营销生产对外市场的抢夺能力=市场占有率对内部系统能力的提升=生产力北洋海军拥有世界先进军舰——甲午海战失败告终1苜蓿变法、洋务运动——失败告终2辛亥革命——改变了中国人的命运3国力的衰弱体现在军事上军事实力的提升先要提升国力没有好的生产运营，不会有好的市场表现生产运营持续改善才能成为百年企业持续改善我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事：1.印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日元！2.在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产效率绝对最高）3.以最低的成本满足客户对产品的性能需求!企业是造钱的机器丰田：2006年03月08日丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。2009年03月27日一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂——宾士、BMW、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。丰田改善力的核心：一天只有24个小时；最好的服务于客户，培养出企业的人才；印刷什么样的钞票“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变就会带来改善吗?记住…….聚焦决定你的业绩……要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你…TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善.改变企业要回答的三个问题改变什么-瓶颈是什么?改变成什么–解决方案是什么?如何改变—执行解决方案的项目计划?抗拒变革七层次的解决步骤为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?第0层:同意公司整体改革目标,范围和改善指标第1层:同意不良效应指标和面临的主要问题.改变什么?第2层:就面临的核心问题达成共识改变成什么?第3层:同意目前的解决方案能解决目前的限制第4层:同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果.第5层:确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理如何促成改变?第6层:确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划如何衡量变革效果与重新聚焦?第7层:同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标.16TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告?还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的CFO们知道了,在2006年,美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目,其中有11家导入了6sigma,4家企业导入了lean,6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式,结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单化管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。《目标》解析讲师：仲杰《目标》的9条启示：1，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能力；2，非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；《目标》的9条启示：3，让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4，瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；因设备异常停机半天《目标》的9条启示：5，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；设备、辅助工具改善效率提升6，传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；445客户下订单：订单量：10件，最短生产前置期LT=？单位工时（小时）《目标》的9条启示：8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；445A,B单位工时（hr）LT=66hrLT=82hrLT=58hrMTOA产品B产品安全库存标准库存A日出货1件B日出货2件3天下一次批量（单位：个）没有明显旺淡季A日出货2件B日出货1件A日出货2件B日出货2件变变MTS《目标》解析主要人物罗哥（AlexRoge）厂长钟纳（Jonah）教授皮区（BillPeach）优尼公司事业部总裁唐纳凡（Bob）生产经理史黛西（Stacy）仓库主管刘梧（Lou）财务经理优尼公司（UniCo）旗下工厂故事背景、人物工厂现状订单准交率差亏损最后通牒（BottomLine)三个月内扭亏为盈TOC归因任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡头痛流鼻涕高烧瞌睡乏力头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡感冒药方：感康，多休息药方：酚咖片、鼻炎康、赖氨匹林注射液、回家休息睡觉优尼工厂原因分析图长久以来最求每部门“效率”是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法大多数的人依据他的绩效衡量方式行事各部门努力达成最高的“效率”绩效在大部分的部门生产某些制品的时间会不一样有块有慢任何额外的换线低“效率”绩效没生产则就是零“效率”绩效在每一绩效衡量期间，为了得到高的“效率”绩效，部门会优先生产速度较快的制品为了得到最高的“效率”绩效，即使未来短期或中期市场不需求的制品，部门也可能会生产为了得到最高的“效率”绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产交期经常无法掌握存货水平居高不下生产前置时间太长存货水平居高有太多的赶工交期经常无法掌握生产工单优先次序常常被改的一团乱优尼工厂核心问题工厂各部门绩效衡量指标：效率优尼公司的目标盈利衡量盈利的标准净利润投资回报率现金流X效率机器使用率人力资源利用率正确的问题如何才能盈利？有效产出（Throughput）↑库存（Inventory）↓运营费用（OperatingExpense）↓童子军的启示如何改善童子军的前进速度使用TOC改善童子军的速度(DBR)聚集TOC改善五步骤步骤一：确认瓶颈或系统限制(Identify)步骤二：充分利用瓶颈(Expliot)步骤三：全面配合瓶颈(Subordinate)步骤四：提升瓶颈(Elevate)步骤五：如果限制被打破，回到步骤一F5前提条件：确定系统的目标；确认瓶颈(Identify)存货最多的待制品后工序被催货最多的部门如果硬件找不到瓶颈，则限制来自于政策确认瓶颈充分利用瓶颈全面配合瓶颈提升瓶颈限制打破，回到步骤一充分利用瓶颈(Expliot)充分利用时间，减少瓶颈时间损失减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大瓶颈前设质检，确保100％良品入线经过瓶颈加工后工序，确保高良率TOC法则一：瓶颈损失一小时＝系统损失一小时确认瓶颈充分利用瓶颈全面配合瓶颈提升瓶颈限制打破，回到步骤一全面配合瓶颈(Subordinate)控制原料发放，配合瓶颈流量在瓶颈前建立适当缓冲，使瓶颈受不确定因素影响最小TOC法则二：非瓶颈进度由瓶颈决定确认瓶颈充分利用瓶颈全面配合瓶颈提升瓶颈限制打破，回到步骤一提升瓶颈(Elevate)采取不同的加工方法，避开瓶颈工序寻求新工艺，跳过瓶颈工序步骤五：如果限制被打破，回到步骤一确认瓶颈充分利用瓶颈全面配合瓶颈提升瓶颈限制打破，回到步骤一大订单的启示TOC法则三：生产批量≠转移批量谢谢！