TOC基本法则

版权所有©2007BAMAConsultingInc.AllRightsReserved主讲人:Mccain.Koo认识TOC(TOC的基本法则)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMTOC基础TPDBR/SDBR版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding培训目标本节课程结束,你将被要求掌握以下内容:何谓TOC,以及发展现状TOC能解决什么问题TOC如何解问题TOC的独特性是什么TOC八大解决方案概况全球企业TOC应用现状版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding今天的中层管理者面临的困惑每天忙于生产交货、排解供货商的问题，忙、茫、盲．．．老板给的开发时间愈来愈短,人力不足,如何缩短新产品开发时程？客户或业务给的预测老是不准，影响产能、交期、备料，造成库存一大堆，交货又有问题,客户总是要更低的价格，公司获利能力愈来愈差...眼前一堆火要救，怎么有空？公司业绩考核指标一堆，多头马车..改善项目那么多，应该专注在那里，才会得到改善成效？课程训练那么多，真的有帮助吗？能不能回归根本的问题？课程多数是空谈，上上就好，能解决眼前的问题吗？属下能力不足无法授权、沟通困难、内部说服一个头两个大......版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding今天的高层管理者面临的困惑为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难为何投资数百万于企业的改善活动如5S,Lean,TQM,6sigma等却没有收到任何实质性的效果?是我们的企业面临越来越复杂的经营环境?如果是,那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易?还是我们根本就忽略了复杂的问题,其解决方案的固有简单性?从此掉入了“复杂”的陷阱,忽略整体改变?还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况,被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding何谓TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholisticprocessesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical“leveragepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC发明人(以色列物理学家)年轻的Goldratt成熟的Goldratt大师级的Goldratt版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC发明人所写的巨著版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC挑战的假设TOC使用整体观,逻辑观和双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统.它从正面挑战我们目前管理和改善企业业绩三个最基本的假设.1.所有局部改善都会带来整体改善.2.为了达到整体改善,所有问题都必须分开单独处理.3.所有的解决方案都必须通过妥协加以解决(你赢我输,我输你赢).“所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门,如果每个部门都独立完成自己的业绩,那么总体业绩一定会有所改善.…”问题这些假设永远都是正确的吗?如果是,那为何大多数公司部门绩效都很好的时候,公司业绩却不好?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变就会带来改善吗?记住…….聚焦决定你的业绩……要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你…TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding两种不同的运营管理思维与假设成本观(CostWorld)或局部观(LocalView)在链条的比喻里:主要绩效衡量指标是重量,重量就是成本，成本的本质服从加法法则任何一个环的改善就是链条的改善,好的整体绩效＝好的局部绩效的总和根据局部影响判断行动与决策,经由到处局部改善来改善整体,为了量化局部改善我们分摊成本产出观(ThroughputWorld)或整体观(GlobalView)在链条的比喻里:主要绩效衡量指标是强度,强度就是产出,产出的本质不服从加法法则,最弱的环决定链条的强度大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果,好的整体绩效不等于好的局部绩效的总和.无法根据局部影响来判断行动与决策,注意依局部影响来做决策与行动。专注可以改善整体的局部改善版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC发展现状197519851990199520002005生产管理,产出会计–生产优化技术,目标,竞赛,资料泛滥症侯群TOC思维过程–钟纳思维训练TOC体系成熟完善过程TOC分销管理,市场管理,管理技术–绝不是靠运气TOC项目管理–关键链TOC整体观–TOC卫星节目八讲TOC&技术–仍然不足够TOC&经营战略-可行愿景每三个月更新一次知识体系版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架与解决方案TOC知名聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案1.确认系统限制2.充分利用系统限制3.全力配合以上步骤的决策4.提升系统限制5.回到步骤一进行持续改善.1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T–OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运–DBR2.财务–产出会计3.项目–关键链4.配销–拉式补货5.市场–“Mafia”offers6.营销–“说服”过程7.人员–“授权”8.战略–“1+4x4过程”版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding–常见之产业—制造及配销(ConventionalIndustries–Manufacturing&Distribution)–财务服务业(FinancialServices)–医疗行业(Health)–国防行业(Defence)–政府行业(Government)–教育行业(Education)–等(etc.)更多成功故事=2成功应用TOC的行业版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC的三个重要假设假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?AB版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingBA复杂与简单的本质区别版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingABCoreProblem系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding当人们生病时会出现多种症状结论:“我得了重感冒!!”背痛发烧咳嗽腿酸发冷版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding最初时,人们会针对症状吃药背痛发烧咳嗽腿酸发冷退烧药咳嗽糖浆按摩阿斯匹林综合药剂版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding应该是去看医生了解病因的时候了…但是病情持续!版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingPNEUMONIA肌肉酸痛肺炎!!ChestX-ray?PNEUMONIA肺受到感染背痛发烧发冷咳嗽腿酸免疫机能出问题肺炎!版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding肌肉酸痛胸部X光片?肺受到感染背痛发烧发冷咳嗽腿酸免疫机能出问题肺炎!抗生素病人可以一次克服所有症状版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding爱因斯坦的观点……“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding任何企业管理层都面临的问题我们必须选择:哪种解决方案容易?哪种解决方案能产生好的改善效果?采取行动解决问题的症状采取行动解决问题的真因VS版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.TOC的三个重要假设2metres1.5metres版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC的三个重要假设假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处.我们必须尊重任何人版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC的系统观(解决实体限制)步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)步骤2:决定充分利用(Exploit)系统限制;步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;步骤4:提升系统限制(Elevate);步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰性成为系统的限制.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding衡量M常规与绩效衡量典范政策P假设,信仰,80%的限制产生原因实体限制B外部限制:供货商:物料不足内部限制:产能不足,能力不