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5SＰＤＣＡJoannaWang新管理时代5S与PDCA培训PPT5S第一章5S第一章1起源3意义2分类整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO)清洁(SEIKETSU)素养(SHITSUKE)第一章1起源年日本人员、机器、材料、方法独特有效管理方式备受丰田公司的倡导与推行第一章日本5S分类1英文5S对应25S系列有奖问答35S之间的关系42分类第一章目录日语5SSEIRISEITONSEISO英语5SSORTSETINORDERSHINESHITSUKESEIKETSUSTANDARDIZESUSTAIN整理整顿清扫清洁素养2分类第一章5S系列“有奖”问答Q1：男/女寝室宿舍冰箱，冰箱内水果、蔬菜每层堆积如山，其中有的隔层西瓜、葡萄因时隔两日未吃而腐烂，请问该怎么办？请继续回答：这属于5S中的哪一S？将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。把必要的东西与不必要的东西明确地严格区分。不必要的东西要尽快处理掉。腾出空间，充分利用防止误用、误送塑造清爽的工作环境整理(SORT)2分类第一章5S系列“有奖”问答Q2：食堂大姐为大家准备丰盛的午餐后，进行清理，其中，有咸盐、酱油、糖，剩余的青椒、牛肉、葱、姜、蒜等，如果你是李姐，请问你会怎么做？请继续回答：这属于5S中的哪一S？对整理后留在现场的必要物品分门别类整齐放置。明确数量，并有效表示。根据使用状态或周期确定放置区域。工作场所一目了然整整齐齐的作业环境减少寻找物品的时间消除过多的在库物品整顿(SETINORDER)三定：定点—放在何处恰当定容—用什么容器和颜色定量—规定合适的量2分类第一章5S系列“有奖”问答Q3：忙碌的一周工作结束后，周末在家你发现厨房一片混乱，客厅一塌糊涂，卧室一片狼藉，请问你该怎么办？请继续回答：这属于5S中的哪一S？定期将工作环境打扫干净。保持工作场所整洁和有序。保证设备、工具保持原有状态。及时消除赃污保持作业场所整洁减少质量发生几率减少意外伤害清扫(SHINE)2分类第一章5S系列“有奖”问答Q4：在你与家人将厨房、客厅、卧室清扫的干干净净之后，心情豁然开朗，脑海中闪现出了清扫前的样子，不禁一颤，不敢回想，请问您以后打算怎么办？请继续回答：这属于5S中的哪一S？清洁(STANDARDIZE)保持3S的成果，保持现场良好的清洁状态实施3S形成制度化、规范化管理公开化，透明化2分类第一章5S系列“有奖”问答Q5：俗话说一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，为了维护家中/寝室清洁的环境，您觉得什么最重要？请继续回答：这属于5S中的哪一S？素养(SUSTAIN)养成良好的5S管理的习惯培养有良好习惯、遵守规则的员工提高员工公司荣誉感利于公司的更大发展理解、遵守、执行规章制度强调团队净胜2分类第一章IDivideitemsintheworkplaceinto3categories:retain,returnandrid.IICleantheworkplaceandmaintainitsappearancedaily.Tryestablishingpreventativemeasurestoproduceongoingcleanliness.IIIOngoingapplicationofknowledge,skills,andabilitiesgainedfromthe5Sprocessinordertoimproveorganizationalwideeffectiveness.IVMaintainandmakethe“sort”,“setinorder”,and“shine”habitual.VFindaplaceforeverythingandputeverythinginitsplace.Organizing,arrangingandstoringmaterial,equipmentandinformation.2分类S1S2S3S4S5SortShineSustainStandardizeSetinorder第一章5S匹配选择SSS的整理整顿清扫5S的关系清洁素养2分类第一章5S口诀整理：要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，美化环境清洁：洁净环境，贯彻到底素养：形成制度，养成习惯3意义第一章生产过剩杂乱的非主要的工具不必要的物品频繁的移动搬运5S开展前的车间3意义第一章3意义5S流程后的车间洁净的移动单元可视的视线库存控制到位必需品进行标准化的位置摆放无过量移动触手可及所有物品标准化放置第一章3意义5S前后效果对比第一章3意义第一章图1图3图2图4办公室内的“5S”3意义5S带给企业的8个“”1.亏损为：生产环境干净整洁，质量提升，顾客增多，知名度高，产品销售好2.不良为：整洁环境提高员工质量意识，产品按标准要求生产，仪器设备的正常使用保养，减少次品产生，能够逐步消除不良品3.浪费为：5S能排除过剩生产，避免元件、半成品、成品库存过多；避免购置不必要的机器、设备；避免“寻找，等待”等时间的浪费4.故障为：仪器、设备经常擦拭和保养，机器稼动率高，工具管理良好，可以有效消除故障第一章5.切换产品时间为：工具、用具经过整顿，不须过多寻找时间，机器正常运转，作业效率提高，彻底的5S，让新人一看就懂，快速上岗。6.事故为：整理、整顿后，通道和休息场所不会被占用，物品放置，搬运方法和堆积高度考虑了安全因素，物流一目了然，人车分流，道路通畅，“危险，注意”等警示明确，员工正确使用保护器具，不违规作业。7.投诉为：员工自觉的执行各项规章制度，去任何岗位都能上岗作业，每天都有所改进，有所进步。8.缺勤为：良好的工作环境使人心情愉快，不会让人厌倦，工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤和旷工。3意义5S带给企业的8个“”第一章亏损为零浪费为零切换产品时间为零投诉为零8个“”创造的8大效果1•5S是最佳的推销员2•5S是品质零缺陷的护航者3•5S是节约能手4•5S是交货期的保证5•5S是高效率的前提6•5S是安全的软件设备7•5S是标准化的推动者8•5S可以创造出快乐的工作岗位3意义第一章今天你是否会想起？工作马不停蹄的你！明天你是否会继续？像昨天那样忙碌到底！——作词JoannaWang.Singasong:昨天今天明天曾几何时，当我们面临问题，感到茫然而不知所措时我们要停下来静静地思考什么才是最为行之有效的方法？PDCA第二章背景知识PDCA介绍PDCA案例PDCA模拟戴明PDCA的发展历程PDCA在RAMON新项目与专家搜索中的应用第二章PDCA的四个阶段PDCA的八个步骤PDCA的四个特点PDCA的分组模拟演练第二章背景知识威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming)1900年10月14日，出生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)二战后，戴明博士将PDCA，又称戴明循环（DemingCycle）引进了日本1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，被称为“日本质量管理之父”1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。ACTPLANDO处理计划执行检查PDCA的四个阶段ＰＤＣＡCHECKC第二章PDCA介绍第二章PDCA介绍PDCA计划：从问题的定义到行动计划执行:实施行动计划检查:评估结果处理:标准化和进一步推广PLANDOCHECKACTPDCA的四个阶段第二章PDCA的8个步骤阶段步骤主要办法P1、分析现状，找出问题2、分析产生问题的“影响因素或原因”3、找出主要影响因素4、针对主要原因，制定措施计划“5W1H”Why——为什么制定该措施What——达到什么目标Where——在何处执行Who——由谁负责完成When——什么时间完成How——如何完成D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果A7、总结成功经验，制定相应标准对总结、检查的结果进行处理；成功经验加以肯定并推广、标准化。8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA介绍PDCA的八个步骤检查执行定计划第二章PDCA介绍PDCA的八个步骤阶段步骤PLAN1-4DO5CHECK6ACT7-84312特点统计的工具阶梯式上升周而复始大环带小环第二章PDCA介绍PDCA的四大特点PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。第二章PDCA介绍周而复始PDCA的四大特点PDCAPDACPADCPACD第二章PDCA介绍大环带小环PDCA的四大特点类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。大环套小环小环保大环互相促进推动大循环PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是爬楼梯上升式的循环。每转动一周，就提高一步。不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。原有水平新的水平PADCPACD阶梯式上升第二章PDCA介绍PDCA的四大特点统计的工具第二章PDCA介绍PDCA的四大特点PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。分类法、排列图法、因果分析图法、直方图法、控制图法、散布图法、统计调查分析法。第二章PDCA案例PDCA在“新项目专家调研”中的应用一、PLAN计划1—3.分析现状、原因与主要（1）当前钢铁行业产量过剩，各厂进行减产，钢材价格走低，钢厂效益降低的同时，其设备供应单位受到相应影响。（2）企业要保持平衡的发展，不能够只进行单一产业，向其他行业发展是必然趋势。（3）寻求新项目的发展与合作，同项目专家进行共同开发与合作，推动企业的新增转型。4.制定计划——“5W1H”Why——专家是项目开发的源头，所以，通过调研专家，挖掘优秀的项目What——目标（1）具有“资深学历”和“经验丰富研发背景”的专家（2）研发领域”要与公司的“目标开发方向”相契合（3）项目的技术要有难度，至少国内尚无人开发出（4）项目的进度要完成“小试”，可以进行“放大、中试”（5）项目的前景要在2年内可以进行创收，创收价值可以千万计Where——考虑地理因素，计划执行地选择北京Who——由市场部完成When——完成时间初步定在1-2个月内，视实际的调研情况而定How——通过网络查找、邮件沟通、电话咨询、预约拜访等多种方式进行第二章PDCA案例PDCA在“新项目专家调研”中的应用5.执行、实施计划（1）每周进行专家查找，一周总数不少于20位（2）专家的查找范围可在高校（北大、清华、北科大、北航、北理工）中科院（物理所、化学所、理化技术所、微电子所、半导体所、国家纳米科学中心等）协会机构（新材料协会、高温材料协会、电子材料协会等）（3）进行专家的调研沟通，通过研发情况，筛选专家（去除基础性研究专家）（4）对有项目的专家进行预约拜访（5）保证每天拜访2位专家，上下午各一位二、DO执行6.检查计划执行结果（1）在专家沟通、拜访后，对专家的项目成果进行评述（2）分析专家项目的技术难度、市场前景、开发周期等（3）将搜集到的项目与之前的目标进行核查、评估，进行项目筛选。三、CHECK检查第二章PDCA案例PDCA在“新项目专家调研”中的应用7.总结经验（1）对专家与项目调研过程进行总结，归纳出快捷的项目挖掘步骤。（2）对具有开发前景的项目进行归类、分析等。8.提出新问题（1）对于调研过程中不当地方式、方法进行校正（2）继续进行下一轮新项目与专家的调研……四、ACT处理PDCA模拟PDCA在实际中的应用“新材料调研”，调研题目可自拟。题目一：题目二：题目三：公司