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制约法（TheoryOfConstraints）简单而有效的常识管理TOC是由三个不同却相关的突破组合而成的•TOC其实是一套崭新的管理哲学；•TOC提倡的研究方法，是一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人；•令TOC驰名于世的一系列扎实的TOC应用专题现今管理人员最大的难题是什么？•在竞争中制胜之道。•如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？•如何缩短开发新产品的时间。•最大难题是客户•上页讲的通通只是症状，TOC认为它们全部源自同一个核心，那如何验证它呢？•大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？•大家只要同意两个必备的条件便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。有效产出和成本有效产出和成本•控制成本及保障有效产出两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试把公司看成是一个环链成本世界•在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善。有效产出世界•首先，让我们弄清楚有效产出的本质。对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？什么东西决定一条环链的强度？而一条环链会有多少个最弱的环？局部改善•现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的举例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的一环，一如既往，你要求我改善，这一次要我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。局部改善•大家看得清我们现在面对的是什么吗？•绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！•而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。成本世界和有效产出世界的关系•现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？•严格限制加班------成本世界；•拼命赶货------有效产出世界。成本世界和有效产出世界的关系•在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。成本世界和有效产出世界的关系•大家都知道，集中焦点至为重要。一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据80/20定律，即只集中解决问题的20%，你便会得到好处的80%，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。成本世界和有效产出世界的关系•有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中20%，就意味着很大部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20定律因此不适用。试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？解决系统瓶颈的五个步骤•一、找出系统的制约因素解决系统瓶颈的五个步骤•二、决定怎样挖尽制约因素的潜能：•我们很容易地会发现制约因素其实有两类，第一类是实物的，例如瓶颈，这是资源之一，它的特点是产能不足以应付需求，加强最弱的一环就是要改善瓶颈，令它生产多一点。。•但我们不应忽视另一大类，当制约因素不是别的，而是一个祸害极深的政策时，加强最弱的一环不应解释为帮助那个错误的政策发挥多一点，我们必须做的事是尽早取代它。解决系统瓶颈的五个步骤•三、其他一切配合上述决定•如果我们尽量压榨瓶颈，所得的亦只是十件，那么各非瓶颈生产超过十件是没有意义的。解决系统瓶颈的五个步骤•四、将制约因素松绑•现在，如果十件产品依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么我们就必须分担瓶颈肩上的重担，就算买多些机器或增加人手亦在所不惜了。解决系统瓶颈的五个步骤•五、假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步•千万不要让惰性引发系统的制约因素集中焦点与有效产出世界•我们刚找到一个集中焦点的程序，这就是有效产出世界的集中焦点程序，你们是否同意，这五步骤亦是一个持续改善的程序。很奇妙，是不是？在有效产出世界，集中焦点的程序和持续改善的程序不是两个不同的程序，它们是同一个东西。成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地•管理人员的目的是‘有效地管理’，但为了‘控制成本’，管理人员必须‘根据成本是借来管理’，而为了‘保障有效产出’，他们必须‘根据有效产出世界来管理’，而就像我们所见到的，这两者是互相冲突的。成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地•假如要测量一栋大楼的高度，一种测量方法得出的结果是十米，用另一种方法则得出二十米，冲突出现了，你认为会尝试妥协，说大楼高度是十五米吗？•搞自然科学的人，面对冲突时会怎样做？他们的反应跟我们大大不同，我们试图寻求妥协，但他们想也不会这样想，他们的出发点永不容许这样做；他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。无论那两个测量方法是怎样被接受，科学家会本能地断定，其中一个方法必然是基于一个错误的假设，他们会集中精力，寻找那个错误的假设，并加以纠正。TOC最大胆的假设•我们习惯了在以人为本的系统下运行，能够相信冲突是不存在的吗？•这也许是TOC最大胆的假设，它其中一个基础是，每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？冲突图•我们宣称，为了控制成本，管理人员必须根据成本世界来管理，为什么？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，是达到好的整体成本表现的唯一方法’。•而我们为什么宣称，为了保障有效产出，管理人员必须根据有效产出世界来管理？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’冲突图保障有效产出•所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法，废话！我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。