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1234约束理论TOC约束理论的理论基础─最优生产技术约束理论的核心内容TOC与MRPⅡ、JIT的比较约束理论（TOC）的概念和发展过程传统管理的误区•企业中每一环节的改善都有助于系统的改善•整个系统的改善等于各环节改善之和•结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点•大多数环节的改善无助于整个系统的改善•系统的改善并不是各环节改善之和•系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束•结论：从全局考虑，关注并改善约束资源约束理论的概念和发展过程•约束理论(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。•最优生产技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。约束理论的形成过程约束理论的理论基础─OPTOPT---OptimizedProductionTechnology•OPT中瓶颈资源的概念•OPT的九条原则•OPT的计划与控制─DBR系统OPT中瓶颈资源的概念瓶颈：凡是需求大于供给的资源或活动瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。非瓶颈资源：其余的资源。瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P30A,B,C:生产资源-机器（人,材料,机器,场地）数字：生产能力P：为市场需求，数字为市场需求量部分生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?瓶颈资源的情况如何?瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P28所有生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?你将采取什么措施?增加机器A的生产能力瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P28添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响；哪里是瓶颈资源?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?将C机器的产品部分外购,增加50%瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P28通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P28提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力高于市场需求；你将采取什么措施?瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P32通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?瓶颈资源的六种典型情况a)部分生产资源的生产能力低于市场需求；b)所有生产资源的生产能力低于市场需求；c)所有生产资源的生产能力高于市场需求；d)添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的影响；e)通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响；f)通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响。OPT的九条原则OPT的基本思想具体体现在九条原则上。OPT有关生产计划与控制的算法和软件，就是按照这九条原则提出和开发的；这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。OPT的九条原则原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义词原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率OPT的九条原则(续)原则6:瓶颈控制了库存和产销率原则7:转运批量可以不等于加工批量原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约，提前期是作业计划的结果，而不是预定值由鼓决定生产计划鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805550120D8075鼓缓冲原料原料由缓冲保证有效产出由绳子控制发料发运缓冲组装缓冲OPT的计划与控制─DBR系统需求:每周50个约束理论的思想核心•通过降低瓶颈资源对产销率的约束•减少库存•降低经营成本达到企业的最终目标企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)：收入减去成本。投资收益率(returnoninvestment,ROI)：一定时期内的投资与收益之比。现金流量(cashflow,CF)：短期内收入与支出的钱。决策效果滞延；局部标准≠全局最优；不适宜直接指导生产TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁•产销率（Throughput，T）•库存（Inventory，I）•运营费（OperatingExpenses，OE）TOC的三个作业指标—产销率•产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。TOC的三个作业指标—库存•库存（Inventory,I）:一切暂时不用的资源。为满足未来需要而准备的原材料；加工过程中的在制品；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机会成本。TOC的三个作业指标—运营费•运营费（OperatingExpenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。直接人力成本间接人力成本销售费用管理费用•OE是将I转化为T所付出的钱作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润投资收益率现金流量产销率库存运营费制造周期企业目标财务目标作业目标瓶颈管理的五步法1.找出系统中的瓶颈；2.寻找解决这些瓶颈的方法和措施；3.使其他活动服从第二步中提出的各种措施；4.实施这些措施，消除瓶颈；5.谨防人的惰性成为系统的瓶颈。1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？什么是瓶颈资源？2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施•原材料•设备•场地•人员•市场•政策……增加瓶颈资源提高现有瓶颈资源的利用效率你倾向于那种方法?为什么?提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；使瓶颈部位只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。改变生产能力弹性策略–空间具有一定弹性；–延长设施的使用时间；–减少顾客的平均服务时间；调整生产能力–在需求低谷时期安排停工期–在需求高峰时期使用兼职人员–租用更多的场地或设施–跨岗位培训提高生产能力–人员效率–简化流程–重新设计工作流程3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；对非瓶颈资源追求100%的利用，对企业带来的不是利润，而是更多的在制品，更多的等待。例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。你将如何思考？你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？印刷部门下一个生产环节如何？增加的生产能力给公司带来多大利润？4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施加班增加人员改进流程5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈•突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；•因为又将出现新的瓶颈；•而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较比较项目TOCMRPⅡJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量库存，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较(续)比较项目TOCMRPⅡJIT质量管理避免质量问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制生产计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满足满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRPⅡ的各级计划与指令。弹性配置人员；强调以人的协作作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。