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TOC管理的威力：在3-6个月：有效产出提高30%-50%；产品准交率达到99%；前置期时间缩短到原来50%生产在制品减少到原来50%TOC（约束理论）管理技术——简单常识性的管理方法目录1.2.3.4.认知TOCTOC的有效产出会计TOC的生产管理理论TOC的系统思考方式第一部分：认识TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC定义TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.TOC的直接表达法羊群WIP限制TOC发展过程TOC20多年之演进TOC&经营战略-可行愿景TOC&技术–仍然不足够TOC整体观–TOC卫星节目八讲TOC项目管理–关键链TOC分销管理,市场管理,管理技术–绝不是靠运气TOC系统思考方式生产管理,产出会计–生产优化技术,目标,竞赛,资料泛滥症侯群197519851990199520002005TOC体系完善过程TOC理论创始人——高德拉特博士以色列物理学家及企管大师TOC理论知识框架1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善5.回到步骤一进行1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T–OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运–DBR2.财务–产出会计3.项目–关键链4.配销–拉式补货5.市场–“Mafia”offers6.营销–“说服”过程7.人员–“授权”8.战略–“1+4x4过程”TOC限制管理知识框架与解决方案TOC聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?BATOC的三个重要假设系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度CoreProblemBA爱因斯坦的观点……“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单假设二:所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.2米1.5米TOC的三个重要假设假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处我们必须尊重任何人TOC的三个重要假设1.问题在那里？要改变什么？(WhattoChange？)对问题与造成问题的核心问题得到共识。2.要改变成什么？(WhattoChangeto？)对化解核心问题的大方向得动共识。对能够解问题与得到想要的结果的完整方案得到共识。确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。3.如何做改变？(HowtoCausetheChange?)确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。确保高阶主管的思想统一且主导变革。4.如何创建持续改善体系？如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持续循环的改善。TOC的系统观任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.管理者的重要职责就是在自己的职责范围内持续改善公司的经营业绩.每年很多公司导入了很多改善活动,但都取得预期的改善成果吗?——我指财务成果.TOC提供系统的方法告诉你,为什么有些改善能产生改善效果?哪些不能?哪些能产生短期的改善成果但无法维持长久？是什么原因？有方法吗？TOC的解决方案想象与实际的差距目标水平现在水平挑战如何在不危害质量与服务前提下增加收入与降低营运费用是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距?接下来会发生什么事?预期改善-根据现有改善之速率过去现在未来生产力，获利能力，现金产生速度，市场占有率时间TOC如何解问题CRTFRT核心冲突TOC决方案企业面临核心冲突因为:固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费有效做好生产管理持续减少过程中的浪费持续改善生产流动性采用局部效率作为生产管理的绩效指标不采用局部效率作为生产管理的绩效指标降低成本确保交期我们必须我们必须为了因为:局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期我们必须我们必须为了冲突企业现况分析（CRT）长久以来追求每部门「效率」是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法大多数的人依据他的绩效衡量方式行事在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢)各部门努力达成最高的「效率」绩效任何额外的焕线降低「效率」绩效没生产则部门就是“零效率”绩效在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「效率」绩效，部门会优先生产速度较快的制品为了得到最高的「效率」绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产为了得到最高的「效率」绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产生产工单优先次序常常被改的一团乱交期经常无法掌握存货水平居高不下生产前置时间太长存货水平居高交期经常无法掌握有太多的赶工(拉货)企业未来远景FRTInjection2:将缓冲时间设计成当前产品前置时间生产现场只允许在预设的时间范围内投入生产工单生产现场之WIP减少真正加工时间只占前置时间的1/10做错工作可能性降低生产流程顺畅而且变快订单准交率提升解决方案可能产生的NBR订单准交率下降生产前置时间变长在制品数量上升尽早投料NBRTrimInjection:持续监控CCR计划负荷没有监控CCR计划负荷负面负面负面负面Injection2:将缓冲时间设计成当前产品前置时间现实中有达成产值绩效指标的压力“越早投料越早完工”观念根深蒂固中性从低绩效迈向高绩效在制品30天10天生产前置时间15天9天准交率40%99%质量10%5%有效产出1m2m/天运营成本20万10万第二部分TOC有效产出会计TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR•利润＝卖价-成本卖价能不能卖高？如果卖价不能提高的话，那么想多赚钱，只有什么招？传统的利润公式：成本＝原材料＋人工＋费用＋税从1984年说起当高德拉特说:成本会计是生产力的头号杀手”.激起了大家激烈的争论.该言论背后虽然有逻辑和具体的例子做支撑,但依然遭到强烈的抵抗.因为成本会计过去是,而且现在也是制造型企业管理者做决策的通用方式.虽然对服务型企业造成的影响不大,但是如果你仔细观察,也会发现影响不小TOC的有效产出会计95708060807550120原材料原材料23456781周生产率需求:每周50个有效产出假如这是一家工厂的产品工艺制造流程•新管理会计的产生•新的方向（T、I、OE）（1）有效产出T＝Throughput（2）投资（固定资产、库存、原材料）I＝Inventory（3）作业费用OE＝OperatingExpense运营衡量指标(三种钱)OEITNP=T-I-OET、I、OE算法•改善的方向为在OE不变的情况下，提高有效产出，从而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的目的。•单纯就成本而降成本的办法，空间极其有限，而采用提高有效产出的办法来改善，则改善空间近乎无限。企业整体绩效指标企业目标:现在和未来都要赚钱净利(NP)投资回报率(ROI)现金流CF但在日常管理做决策里,我们使用了哪几个指标?企业目标和衡量标准•一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。•TOC认为实现目标的三条途径–增加产销率（亦即有效产出）–减少库存–降低费用•衡量的三个指标–净利润(NetProfite,简称NP)•即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好–投资收益率(ReturnonInvestment，简称ROI)•表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的–现金流量(CashFlow,简称CF)•表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去•反映衡量指标的三个作业指标–有效产出(Throughput,T)•是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率•生产出来但未销售出去的产品只能是库存–投资(Inventory,I)•它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产•库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用–运行费(OperatingExpenses,OE)•是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用•对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费”•三个作业指标之间的关系–I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大，但能缩短制造周期，因此导致市场占有率的增加和未来的产销率的增加–OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱•—在OE不变的情况下，提高有效产出T，从而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的目的。T、I、OE与整体绩效指标的关系投资报酬率现金流量有效产出T库存I作业费用OE净利各种管理学派改善重点传统管理vOEvIvTTOC日本管理模式vIvTvOEvTvIvOE•瓶颈与最弱的一环的观念•当增长是系统目标的部分定义时,我们非常难以容易内部真正的瓶颈•-瓶颈的定义意味着放弃现有正有效产出的市场需求.•-为保证对市场的完全承诺,则必须在最弱的一环处预留部分保护性产能.•现实•-内部的CCR必须全力配合市场的成长.•-高层战略定义市场的业绩时绝对不能妥协.•-内部最弱的一环的概念与内部物流控制点一样重要,它是何时应该提升产能的判断标准之一.参考目前/选定的综合决策典型的月度有效产出潜在的销售/有效产出目前产能曲线在一段时间内的潜在产能提升相关决策所带来的销售提升相关决策所带来的产量提升•如何处理不确定性•在开始分析参考典型状态如何做判断之前,我们必须考虑参考典型状态本身自带的不确定性.•-任何对未来销售的判断势必会有很大的偏差.•-我们必须对我们的产能作出非常重要的假设.•-在没有承诺市场之前,我们永远不知道CCR的利用率会达到多少.•-在成为交互瓶颈之前,非瓶颈的利用率应该保持在多少•-非瓶颈的数据通常都不准确.•结合上述考量,我们能否对我们的决策品质进行改善?•建议的通用方法•使用两种不同的参考基准.一种是合理乐观估计法,一种是合理悲观估计法.•-任何决策如果在两种参考基准下都看起来不错,那么将会产生非常不错的结果.看起来不错的意思就是能带来附加的T.•-任何决策在两种基准下看起来很糟糕,那么这一定是个糟糕的决策.•-任何决策在一边看起来不错,而在另外一边看起来糟糕则意味着决策过程有噪音产生.•-当一个人能够有资本等待看看,获得更多信息是最好.•-如果机会非常大,而产生的损失如果非常小的话,那么所带来的风险将会非常小.•建议做法的一些因素•定义少数关键资源,它的产能曲线要紧密监控•-产量曲线应该只包括关键资源•-增加或减少产量应该进行模拟•另外两个关键的参数就是CCR与非CCR的最大利用率•-比如允许CCR最大负荷只能