第八章_库存管理-JIT

第8章库存管理主要内容概述ABC分析独立需求和相关需求经济库存模型边生产边使用的订货模型随机需求下的库存模型库存管理基本运作§8-1概述（1）概念上的变化：1.在历史上库存是财富的象征2JIT认为：库存是万恶之源3.现代的观念是：库存可以暴露管理问题：质量问题；工人缺勤、训练不佳问题；供应商质量和交货期问题；领导决策失误、计划脱期问题。§8-1概述（2）§8-1概述(3)3.库存的作用（1）保持生产运作的独立性（2）满足需求的变化（3）增强生产计划的柔性（4）克服原料交货时间的波动（5）利用经济订购量的好处4.库存管理的基本问题（1）什么时候再订货？（2）一次订货的数量是多少？§8-1概述(4)基本思想按存货单元的年利用价值进行分类分类年利用价值百分比存货所占区间百分比A类B类C类80%15%5%20%20%~50%50%~100%结论应按利用价值对存货单元加以区别对待，采用不同的库存控制策略分别进行控制§8-2ABC分析(1)-------Pareto原理例：美国某硅片公司存货单元号单元比每年总值($)价值比例价值比例1234567891020%30%50%90,00077,00026,35015,00112,5008,250120085050415072%23%5%ABC§8-2ABC分析(2)01020304050607080§8-2ABC分析(3)由市场决定，不可控的需求独立需求相关需求由其它产品或项目的需求决定的，是可以预知的和控制的§8-3独立需求和相关需求（1）美国IBM公司Orlicky首次提出:§8-4经济库存模型（1）----Harris1915年提出前提假定：（1）需求已知而且不（2）发出订货和接受订货之间时间已知，而且不变（3）一批订货是瞬时到达（4）数量不打折扣（5）订货成本是固定不变的，与订货量无关保管成本与库存水平成正比（6）没有脱货现象，及时补充Qt§8-4经济库存模型（2）Q/2年库存总成本：TRC=CIQ/2+CTD/QCI——单位存货的年成本Q——批量CT——一次订货的业务成本D——年需求量L按定货成本和库存成本总和最小导出经济订货量（EOQ）ITCDCEOQ2§8-4经济库存模型（3）d(TRC)dQ＝0在EOQ下的总成本为TICDCTRC2*§8-4经济库存模型（4）年成本QQ*=EOQTRC*CIQ2保存CTD/Q§8-5边生产边使用的订货模型(1)QPdImaxt时间P-dQp——批定货量p——每天供货率（生产率）d——每天用货率（需求率）最高库存水平Imax=(p-d)t∵在时间t内的总供货量为Qp=pt，在t时间内以速度p供货L现有库存量∴Imax=(p-d)Qp/p=Qp(1-d/p)所以这种情况下保存成本为Imax·CI=CI·Qp·(1-d/p)/2总成本为成本对Qp求导等于零，得最佳批量Qp*TRC=CI·Qp·(1-d/p)/2+D·CI/Qp)p/d(1C2DCQIT*p§8-5边生产边使用的订货模型（2）例：某公司生产无痛注射针供应医院，为了减少存货成本，要求最佳的每批批量。年需求量为1000单元每次订货成本：CT=$10保存成本：每年每单元CI=$0.5(1)用经济订货模型ITCDCEOQ2501010002.单元200总成本为：105010002TRC.元100§8-5边生产边使用的订货模型（3）(2)用生产模型)p/d(CDCQIT*p12)/(.861501010002单元400总成本为：400101000250100TRC/*/.*元50边生产边供货P=8每天供货率，即生产率d=6每天需求率则§8-5边生产边使用的订货模型（4）§8-6随机需求下的库存模型（1）在实际生产条件下，需求是不确定的。为了防止缺货造成了损失，需要有安全库存（缓冲库存）OPLdd——每日需求，d=D/NL——定货提前期重订点OP=dL=u若考虑到安全库存为SS，则提前期定货量为：OP=dL+SS=u+SS§8-6随机需求下的库存模型（2）0SS5%面积如何确定SS？从正态分布可知zxzssx§8-6随机需求下的库存模型(3)例：某公司根据分析，认为提前期中需求变化为正态分布，均值为：u=350单元标准差：10箱公司策略是：出现缺货的概率为5%，求：安全库存SS。从正态分布表查到0.95的分位数z=1.65SS==1.65×10=16.5单元z§8-6随机需求下的库存模型(4)当只有历史记录时，可用下法计算L——提前期的均值——需求量均值d则根据统计学原理，提前订货的需求量均值为Ld提前需求量的方差为：2d)L(VL)d(V)(V标准差为)(V§8-7库存管理基本运作收料库存记录发料盘点废料处理§8-7后勤管理1.后勤（logistics)管理起源于军队补给70年代移植到工商管理（businessl.):“为满足顾客的需求，对原材料、零部件、半成品、成品及相公的信息的获得、移动和存储进行计划、实施和控制的过程。”2.后勤管理活动（1）采购；（2）库存管理；（3）配送；（4）运输；（5）维修。3.后勤管理的重要性：制造过程中只有5%在加工机床上。§8-8供应链管理1.从价值链到供应链美国Porter在90年代在企业竞争优势研究中提出价值链的概念：内部后勤-生产-外部后勤-市场营销-服务等5环节增值。2.供应链管理是适应全球制造的需要90年代中后期全球制造开始风行，全球采购在60%以上，跨国公司快速发展，信息技术，资源共享。JIT精益生产实务精益生产概论1、何谓精益生产方式2、现代生产组织系统3、精益生产追求的目标4、精益生产实施过程全貌5、精益生产案例1、何谓精益生产方式LeanProduction精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较2、现代生产组织系统全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标企业有效运营过程：管理运营业务流程高效组织目标管理有效激励现场5S工作质量统计系统改善工具管理创新薪酬体系团队学习观念革新精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践3、精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。易难足缺4、精益生产实施过程全貌JustInTime适品·适量·适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产5、精益生产实施案例案例自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件案例QC小组活动针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：●通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力●通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理●通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所●发挥群众智慧，全员参与经营QualityControlCycle案例素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6SK