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从复杂现象中发现简单性–—高德拉特博士来自资料搜索网()海量资料下载现在过去将来时间目前目标改善——红线还是绿线？1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变与改善改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……物理的层面逻辑的层面202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源实现“目标”的流程因果关系的流程事实1:要了解一个系统(例如以人为基础的组织),我们需要从三个部分着手:系统的目标,系统的物理层面和逻辑层面.事实2:复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则:少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现(最薄弱与重要的环节)然而，怎样找到少数关键的杠杆点怎样创造出必要的杠杆（系统规则）从而将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?改善的系统方法“1分加1分再加…将累积成财富……”现实主义者整体改善=局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……”阿基米德整体改善局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节传统改善方法系统改善方法实现“目标”的流程最弱一环实现“目标”的流程改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是“情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放…情景A情景B改善的系统方法改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标现在和将来赚（更多的）钱NC1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第1层第2层第3层第4层第5层执行不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施ISO9000,TQM等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标↑销售额改善采购战略目标↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应次系统的目标A次系统的需求B和C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协改变成什么?我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？不良效应•毛病多-抱怨多-退货多-返工和维修多-成本增加不良效应•新品上市慢-新功能少-竞争力低-销售额和市场份额减小-市场规模减小妥协聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地……我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:-对销售额和客户满意度?-对运营费用?-对库存和投资?从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效……战略影响策略我们选择了妥协–妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求这两种现象(协同差与在两种互相冲突的策略间摇摆不定)是否足以解释目标与现实表现之间的差距?改变成什么?“与”的威力–消除冲突促进新产品上市提升产品质量促进销售我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?良好效应•毛病少-抱怨少-退货少-返工和维修少-成本降低良好效应•新品上市快-新功能多-竞争力高-销售额和市场份额增大-市场规模扩大战略效应策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？“与”的威力通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力……通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值:-提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节，并且-减少因返工或催促带来的相关成本与投资系统框架：聚焦+优先权是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突……毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?爱因斯坦的观点……“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”再听听其他物理学家的观点……在商业中运用物理学的原理“系统的自由度越大,它就越复杂”——高德拉特博士任何复杂的系统都构建于固有的简单性-14-哪个系统更复杂?系统A系统B复杂性全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂……您的系统有多复杂?处理复杂系统的传统方法将它分解成子（次）系统!缺点是什么?固有的简单性每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制控制因素=制约=杠杆点以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制摘要：用科学方法处理复杂系统系统越复杂，其自由度/独立的因素越多问题=尚未解决的冲突运用“最弱环节/少数根源法则”去改善……信条1：现实中不存在复杂的系统(所有部分都依赖于少数“杠杆支点”)信条2:现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突策略冲突策略战略目标#1战略目标#2目标效应2效应3效应4效应5效应6Effect1效应7效应8逻辑的“复杂”系统流程120/hr流程230/hrProcess515/hr流程625/hr流程720/hr物理的“复杂”系统流程320/hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱环节根源错误的假设问题或尚未解决的冲突衡量企业的标准衡量链条的重量还是强度？系统的改善方法如果“最弱环节法则”决定从整体而言“改变是否等于改善”——那么，我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?“链条的强度取决于最弱的一环”LeslieStephenin_TheCornhillMagazine_,1868实现持续改善的聚焦五步骤0:厘清系统的目标（定义制约与问题）1:识别系统制约因素(最弱环节)2:决定如何挖尽制约资源3:所有其他环节迁就上述决定4:为制约因素松绑5:如果通过上述步骤,制约因素得到解决，回头从第1步开始制约因素的当前利用水平制约因素可供挖掘的潜在能力100%60%第1步识别制约因素$100m$60m制约因素的当前利用水平降低交期及其变化率100%60%第2、3步:挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定$100m$60m产品创新提升品质制约因素新的利用水平100%80%$80mStep4:为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定$120m120%制约因素松绑的潜力第5步:回到第一步产品创新???提高生产力BCDD’ABCDD’A$100m系统方法–物理学的角度事实1:每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)……事实2:为了实现目标,企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)……事实3:生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节……事实4:由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响……购买15/hr98%制造10/hr95%库存13/hr98%搬运15/hr98%销售12/hr98%供应商客户对公司的影响:最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强66%100%77%66%83%制造10/hr98%客户系统方法–逻辑的角度事实1:同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联对公司的影响:最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式无计划的不良效应股东抱怨相关利益方：1.客户2.员工3.股东4.供应商5.政府人的行为策略战略策略战略目标事实2:不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的事实3:尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的客户抱怨员工抱怨假设信条f政策衡量流程TOC:系统的改善方法TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化：通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅提升……TOC是关于聚焦（集中）的方法——将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善“找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球——阿基米德什么是TOC制约法?系统思考:•任何系统都有一个目标•任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础•任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善……TOC的管理方法1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重所有TOC的解决方案都从这三条假设出发……TOC的三个基本假设人类行为方面的制约有效产出方面的制约•生产/运营:DBR和BM•项目管理:关键链•分销:TOC的“拉式”•行销:“黑手党方案”•战略与策略:“可行愿景”•销售:“销售解决方案”•衡量:有效产出会计•人员管理:思维工具制约因素与TOC解决方案专题二生产管理《目标》的启示生产环节的不良效应TOC生产排程工具:DBR缓冲管理……生产/运营所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除外）。如下图：整个组织的供应链运营原料成品生产管理的难题无法如期交货太多“救火式”加班原订的生产计划往往无法贯彻执行生产的优先顺序改变过于频繁对客户需求反应过慢物料和零件经常短缺订单要不断催促生产周期过长库存过高,占用了大量现金未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动……生产管理的基本问题力图控制成本保障有效产出以“有效产出世界”方式运作以“成本世界”方式运作各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法有效管理解决瓶颈问题的常用方法减少或消除瓶颈工序的停工时间按出货计划安排使用瓶颈可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈零件到达瓶颈之前进行质检经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品业务外包或增加瓶颈产能TOC的关键集中（Focus）团队精神多对多/多对一/一对一多对多多对一/一对一TOC方法：DBR从列队行进说起与流水生产线相比队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒）“鼓—绳子—缓冲”列队行进的启示在制品原料制成品列队行进的启示在制品原料制成品DBR：鼓-缓冲-绳子鼓Drum:瓶颈上的生产排程缓冲Buffer:提前发料的时间长度绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?墨菲定律Murphy'sLaw变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的‘墨菲定律’。缓冲管理BufferManagement绿区黄区红区生产/运营改变什么?资源