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目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）主讲：目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）什么才是企业的目标呢？现在和将来都能赚钱企业目标：财务目标：作业目标：有效产出（T）存货（I）营运费用（OE）制造周期净利润（NP）投资收益率（ROI)现金流量（CF）目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）2、存货（Inventory）▲简单来说，存货就是投资在采购上的金钱，它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。1、有效产出（Throughput）▲整个系统透过销售而获得金钱的速率，称之为有效产出。▲有效产出，如何与生产挂钩？△获得金钱的速率不是透过生产来实现的，而是通过销售来实现。△如生产出来卖不出去，就不是有效产出.三个作业目标▲把存货转为有效产出而花费的金钱。3、营运费用（Operationalexpense）目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）依存关系（Dependentevents）----一个或一系列的事件（例如作业程序）必须等待其他事件发生之后才能产生，即必须有赖前一个事件发生之后，接下来的事件才能依序发生。统计波动（StatisticalFluctuations）----在一个范围内可能随意波动的一组数字。制造工序过程中存在的两种现象：当依存关系和统计波动结合在一起发生作用的时候，就会产生较大的效果。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）有没有产能绝对“平衡”的系统呢？就算在设计上相对平衡，产出是否也会是均衡的呢？这个设计平衡的系统，回合（生产批次）越多，有效产出下降（20个单位）[目标是（1+6）/2x10=35个单位]，存货上升（19个单位)火柴游戏It‘sunfair火柴棒数……………………………………………………………………………………回合12345678901234567890123456789012345678901234567890骰子点数26425364524615254633432256156516351221321364145342移动25425364522615254633242256156514221221321332122132存货0030313132032521451010004871114170100000000有效产出目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）尽管手工处理的部分最后在预定的大的时间（4点钟）内完成任务（100件），还是无济于事，最终还是没办法准时出货。手工处理+机器人处理100件零件需手工处理+机器人处理来完成，手工处理部门产量会波动，平均25件/小时，机器人处理产量较平稳，25件/小时，如果手工处理从12点至4点能完成100件，其中每隔1小时转序1次，送料到机器人处理部门，机器人处理能在5点钟完成100件吗？手工与机器人作业状况需求＝100件预计进度＝每小时25件完成件数1007550252519252525252521283219215040756840100100652590理想进度手工处理每小时实际完成件数机器人每小时实际完成件数理想每小时累计完成数量手工处理每小时累计完成数量机器人每小时累计完成数量中午12时下午1时下午2时下午3时下午4时下午5时目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）1、很难有一个产能绝对平衡的系统，就算设计上是相对平衡的（事实上需要尽量考虑以充分利用企业的生产能力），也会因市场需求、实际生产状况的变化和异常所打破，而使得产出不均衡2、重要的是平衡物流，而不是平衡能力（对于已投产的企业，尤其是单件（或多品种）小批量订货生产）火柴游戏，手工处理--机器人处理的启示目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）Hoppy存货瓶颈有效产出野外健行目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）野外健行的启示1、产量和库存量是由瓶颈资源决定的；需想办法充分利用瓶颈资源，以保证企业的产出；2、瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）首先，当然是需要找出系统的瓶颈（健行队伍中的Hoppy)催货员常去的地方在着手寻找产能相对较小（少于需求）的瓶颈资源的过程中，由于数据资料零乱，分类整理工作量大，只有凭感性和经验有了对瓶颈资源利用的初步认识后，罗哥采取了什么具体方法去实践？结果怎样呢？在制品堆积最多的工序常短缺的零件种类目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）我们应该怎么做？嵌模A板出大仓出光仓开料粗铣粗框粗磨做孔光刀精框B板开料粗铣粗磨做孔开料粗铣精磨做孔做孔方铁针板底板目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）各生产单元的时间/负荷图平均负荷率＝80％负荷率铣床0100％平均负荷率＝98％负荷率加工中心0100％时间时间如何分配？平均负荷率＝86％负荷率粗框0100％时间平均负荷率＝85％负荷率做孔0100％时间平均负荷率＝93％负荷率精框0100％时间目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）1、订立订单的紧急标准，以单号顺序为准。2、把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。3、减轻瓶颈的负担，把可不需瓶颈加工项目，发给非瓶颈资源生产。4、在瓶颈前设置品检，避免处理不良品，避免处理当前不需要的产品5、使用一切可以进行加工的设备，并增加瓶颈资源的流动人手。我们的做法？找到瓶颈后……产量增加了80%，在制品存货下降了12%，严重延迟交货的订单也已经解决，延迟交货的天数纪录也下降了。效果：目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）1、瓶颈部门待加工零件出现大量存货。2、非瓶颈部门按优先循序加工瓶颈部门所需零件，但不经过瓶颈的零件已经积压超过2星期，成为新的瓶颈。3、瓶颈部门已经加工好的零件到了装配部门，而其他零件严重欠缺。4、又开始脱期了。新问题……目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）太过关注非瓶颈资源有无事做，为满足非瓶颈资源的工作，发出的材料多，远远超出了瓶颈资源的负荷，造成瓶颈资源的大量积压，而发出的生产单多，导致非瓶颈资源忙于先生产瓶颈部门零件，造成其他零件欠缺，同时非瓶颈资源本身也生产了大量的过剩存货，成为新的瓶颈。真正的原因：如何处理瓶颈资源与非瓶颈资源的关系，在充分利用瓶颈资源的同时，既要考虑产品装配的成套性，还要准确安排各组件到达各工序的时间（Justintime)。解决的关键：是什么原因导致又出现了新的问题呢目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）由进一步处理蔓延的问题，得出对于非瓶颈资源的认识！非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义；想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率是没有意义的,非瓶颈资源不应满负荷工作；只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）约束理论(TheoryOfConstraint,TOC)1、追求物流的平衡，而不是能力平衡；2、在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时；3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决定；4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；6、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法；7、根据不同的目的分别确定合理的运输批量的加工批量；8、批量的大小不是固定的，而是根据实际情况动态地变化的；9、不采用固定的生产提前期，用有限能力计划法编制生产进度计划。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）“鼓——缓冲——绳子”（Drum-Buffer-Rope)TOC把主生产计划MPS比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一步伐行进），在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）拉（Pull)推（Push)瓶颈（Constraint)瓶颈资源前后工序计划作业方式及加工（运输）批量目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）其实，单把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。虽然对利用瓶颈资源有了很大的作用，但在处理零件的先后顺序上还不够精确。1、先到先服务（FCFS,FirstComeFirstServe）。按订货到达加工地点的先后排序。2、最短加工时间（SPT或SOT,ShortestProcessTime）。挑选出订货中在该加工地点加工时间最短的先服务，依次排序。3、先到期先服务（EDD,EarliestDueDate）。按订货完工日期，先到期先安排。4、静态时差最短（SS,StaticSlack）。静态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点的日期所剩的富裕时间。静态时差最短的先安排。5、动态时差最短（DS,DynamicSlack）。动态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点加工完成后所剩余的富裕时间。动态时差最短的先安排。作业排序方法宽裕度（优先系数）。宽裕度是指订货要求完工日期减去现日期，再除以订货还需加工的时间。宽裕度最小的先安排。（1-订货预计会过期；0-订单已经过期）交货期-现日期宽裕度＝剩余需加工时间目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）挑战传统1、“忙碌”与“效率”每个人都忙碌不堪的工厂是非常没有效率的工厂（唯有藉有多余的人力，才能创造出多余的存货）。调节产能，让所有人都有事做，让机器不要停下来，不要让资源闲置，目的是增加产出。启动资源并不等于有效利用资源。我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极限。启动资源后，并不进一步分析产出对整个系统是否有效。传统TOC目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）挑战传统2、成本会计放眼于整个组织，而不是一间工厂、一个部门、一个系统，不局限于局部效益。绩效衡量指标，过多考虑生产单位成本，追求局部效益。传统TOC关注成本为主。关注有效产出为主。存货是资产。存货是资产还是负债视乎是否能变成有效产出，应在一定的水平上减少存货。目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）假如公司目前的生产系统的现状如图所示，应用TOC，我们应该怎么改善才有可能取得一定的效果呢？大仓光仓讨论目标简单而有效的常识管理约束理论（TOC）TOC与MRPII，JIT的比较比较项目MRPⅡJITTOC产生背影MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已产生，随着六、七十年代计算机技术的发展逐步走向应用。其后又经过多次改进，直至形成MRPII体系，现阶段又继续融合了其他的现代管理思想和技术，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）发展。MRPII根植于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济、有效地运行。二战以后，日本汽车工业开始起步，但当时主流的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田汽车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的JIT生产方式。它的核心是力求消除一切浪费，体现了一种追求尽善尽美的思想。而TOC从OPT的基础上发展而来，在90年代逐渐形成更加成熟完善的体系。在新的经济环境下，企业面临的竞争更加激烈，只有不断创新才能持续地立于不败之地。所以，企业有必要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上去，强调决策沟通与团体协作，体现了“抓住重点，以点带面”的管理思想。具体如表1所