搜索
限制理論(TOC)主講人:王金萍限制理論的定義TOC是TheoryOfConstraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論”。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（ConstraintsManagement）限制理論的起源演變限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(OptimizedProductiontimetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（OptimizedProductiontechnology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）TOC理论的内容TOC认为﹐任何系统至少存在一个约束﹐否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业和组织都可视为一个系统）的产出﹐必须要打破系统的约束。任何系统都可想象成由一连串的环所构成﹐环与环相扣﹐这个系统的强度就取决于其最弱的一环﹐而不是其最强的一环。TOC理论的内容相同的道理﹐我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条﹐每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标﹐我们必须从最弱的一环﹐也就是从瓶颈（或约束）的一环下手﹐才可得到显著的改善。换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束着手﹐才可以更快捷的的步伐在短時間內顯著地提高系統的產出。TOC的目标—公司級的任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢净利（Netprofit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Returnoninvestment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比现金流量(CashFlow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢TOC的目标—生產層級有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment/Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源营运费用(OperatingExpenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。TOC的九大原則平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失TOC的九大原則非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值DBR系統Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。DBR系統D-鼓（Drum）瓶頸控制著企業生產的節奏—鼓點B-緩沖器（Buffer）使系统能在不同的状况下正常运作。而缓冲区(Buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具R-繩索（Rope）用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构。DBR系統1.在瓶颈前保持一个缓冲(buffer)存货用以确定它总是在工作着。因为瓶颈的产出决定了系统的产出。2.与A保持沟通，使A仅提供一定量，以免除存货的累积。如此的沟通称为绳子(rope)。TOC的解决方案–名詞瓶颈资源(bottleneckresource)：产能小于或等于特定需求的任何资源﹑非瓶颈资源(non-bottleneckresource)：产能大于特定需求的任何资源。有限产能资源(capacityconstraintresource:CCR)：系指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能会变成一个瓶颈资源。限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的事物均为限制。平衡状态(balancestate)：当系统的输入流量等于输出的流量。TOC的解決方案—解決對象要改善什么?（Whattochange?）要改善成什么?(ToWhattochange?)怎樣使改善得以實現?(Howtocausethechange?)TOC的解决方案1.找出系统的限制（瓶颈）2.尋找突破這些限制（瓶颈）的途徑3.根据上述决定﹐调整其它的一切4.具體實施步驟2的措施給系统的瓶颈松绑5.假如步骤4打破了原有的瓶颈﹐那么就回到步骤1﹐別讓惰性成為約束﹐持續改善THANKS!