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2002/7/24StanleyTsai1McKinsey&Company改善Low-Power生產系統專案計畫項目軟啟動階段學習心得(2002/07/09–07/23)編寫：蔡志成、資料提供：DeltaMCteammember•精益生產觀念在Deltateammember已被啟發並能接受。•矩陣式規劃新生產系統啟動計畫，並運用各種溝通型式的機會，管控Delta&McKinsey兩者之間的執行進度，降低計畫內容的差異。•在測試各種生產型態後，目前已建立U型示範生產線【NPS180BBAsection1組立段】點基礎，對operator進行具附加價值動作的學習曲線的量測，以了解operator對新生產系統導入lead-time。•『拉系統』以無輸送帶傳送為前提，operator作業習慣亟待克服，以降低waitingtime。•生產線輸送帶的定速節拍雖然可清楚瞭解期間產能，但是也是一種束縛我們對生產型態的觀念限制。•下一步在本週建立【NPS180BBAsection3測試段】U型示範生產線後，teammember已欲了解section1&3生產系統界面如何連結。•參與專案Teammember&operators的激勵措施(實質&無形)是必須考量，以維持參與人員的學習、測試及設定新生產系統的高度士氣與態度。2002/7/24StanleyTsai2學習索引•引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統成功的信心--擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果(軟啟動&正式啟動)--積極跟催以確保啟動計畫執行的進度--組織專業團隊結合客戶推動專案小組進行新生產系統設置--預防措施---使客戶了解推動過程可能面臨的障礙•教育訓練teammember強化新生產系統知識•測試新生產系統的實際過程2002/7/24StanleyTsai3•擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果(軟啟動&正式啟動)•六週的啟動計畫(7/9soft-startmeeting提報)•三階段十六週的執行計畫(7/9soft-startmeeting提報)•軟啟動soft-startmeeting【時間：7/9召開】、【成員：Top、各廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】•正式啟動kick-offmeeting詳附件11【時間：7/22召開】、【成員：Top、各廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】2002/7/24StanleyTsai46-WEEKWORKPLAN(7/9在soft-startmeeting提報)7/87/157/227/298/58/12MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday軟啟動工廠巡視正式啟動每周檢討末期檢討(TBD）中期檢討會議討論會議討論會議討論搜集數據﹐確定工作重點﹐選定示范線每周檢討每周檢討每周檢討為新生產系統的建立確認主要改善點為示范線的開發作准備為新生產系統的建立確認主要改善點設計示范線﹐確定所需材料﹐設備及人力配置。詳細制定示范線指導說明﹐并開始線外實驗構思新生產系統動作方式納入該線﹐為實際運作做准備全部試做計划新生產系統的實施和推廣納入該線﹐為實際運作做准備部分試做2002/7/24StanleyTsai5第一二周活動安排數據搜集會議討論示範線準備主要活動•工廠及生產線成績的基本數據•詳細了解每一站別主要步驟以確定改善點，為示範線的建立做準備•了解你們對于主要問題及改善點的想法•了解台達的客戶要求及現不能滿足客戶要求的主要方面•選定示範線•為導入準備必要的材料及設備描述責任•預先搜集數據•與麥肯錫專家規劃實施步驟•安排會議討論•提出你們的觀點•如果必要，請參與我們的討論•確認示範線選擇的合理性並獲得所有所需的材料Delta團隊工作項目第一二周活動安排2002/7/24StanleyTsai6確認第一階段的工作範圍•實施示範生產線計劃–建立一條“生產中的”示範生產線，展現下列方面的可行性•再次平衡工作内容，重新配置生產布局，大幅提高勞動生產率和增值工時•發現其他的生產線改進機遇（如：減少庫存、提高靈活性等）•生產系统改進–制定二廠生產系统的發展藍圖，尋找存在於全廠及生產線中的改進機遇–對改進機遇進行優先排序，確認機遇規模–制定總體方法和實施階段圖以抓住可優先發展的機遇•技能轉移–將技能和精益工具轉移给台達工作小组成員2002/7/24StanleyTsai7軟啟動後各階段預計成果及績效•现在•模塊1•(生產系统改進)•模塊2(靈活生產線實施)•模塊3(技能培養)•時間•重新設計所有的生產系統，並執行短期見效的計劃•4周•6周•4周•项目软启动•2周•關键最终成果–厂一级:新的整体生产系统设计蓝图，旨在进一步提升业绩–生产线:发现并衡量具体的改进机会，制定宏观的对策–示范线:建立并运作示范线，编写实施流程–厂一级:实施优先的/选定的举措来提升工厂的整体业绩–生产线:实施在第一阶段确定的优先的改进机会–示范线:建立并运作示范线，编写实施流程–厂/生产线一级:在整个工厂推广的详细的实施计划–示范线:示范线状况稳定并显示出实质性的业绩提升•階段1•階段2•階段3•針對组立和出货段設計并設置靈活的示範生產線•在示範生產線執行新生產系統•實施靈活的示範生產線•稳定業绩優良的示範生產線，計劃向其他生產線進行推廣•编寫實施流程•持續的技能培養和工具開發工作2002/7/24StanleyTsai8•積極跟催以確保啟動計畫執行的進度•每日的進度reviewmeeting【時間：AM07:50—08:00＆PM20:30—21:00】、【成員：Teammember、McKinsey】•每週的進度reviewmeeting【時間：weeklyThursdayPM15:00】、【成員：Top、各廠廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】•隨機的試驗reviewmeeting【時間：示範線現場或會議室討論】、【成員：Teammember、McKinsey】•Top管理階層communicatemeeting【時間：ex.BeforeKick-offmeetingorweeklyreviewmeeting】、【成員：Top、McKinsey】2002/7/24StanleyTsai9ActionTimeResOngoingobservationeveryLineRichardPrototypeTableMondayC.JTrainingofoperatorsMon-FriTeamUpdateontestingequipmentMondayWillyIntroducePULLSystemMondayam11:00DanelDesign/workonlayout/onlysequentialworkstations(redesignprocession2+3)MondayTeamRebalancing/latestupdatebasedonteamexperienceMondayTeamDiscussactualcycletime(14)-donotneedtoincreaseornot2MondayTeamSummarizeactualkeylearnings/agreeonnextstepsMondayTeam/Jack.jiangcostdatamorningJackOEE(SMD)numberdiscussion10:00-11:00LiaoWeiSei/JerryOverallinformationofplant(#ofpeople)13:00-13:30Jack/JerryProductqualityanalysisdata17:00-17:30Jack/JerryOfficialkickoffmeetingMonday15:30每日工作計畫(7/22)2002/7/24StanleyTsai10•项目领导•全职工作小组•项目管理•麦肯锡–FabioPani–DanielMuehrke–DavisLin–Wendy（翻译）•「全球生產作業」專家–GernotStrube–TimFisk•顾问小组•麦肯锡领导–欧高敦–戴乔治–施德方–斐安迪–冯玉麟–DanielPeterlin•麦肯锡–TimFisk–李含君–C3：AlanLiu,KanLee,Housan,CJ–C4：Richard,Sally,Totti,CJ–质量改进：WendellCao,WillyWang,HongjieHuang,DaishengZhou•工作安排•組織專業團隊結合客戶推動小組進行新生產系統設置–ZhongjieLi–JackJiang•指导委员会–郑崇华–郑平–ZhongjieLi–钟仁能–刘亮甫–其他主管•7:30pm每日计划例会•每周与管理层的工作进展汇报会•精益“战斗会议室”，充分利用白板，以实现顺畅的互动沟通2002/7/24StanleyTsai11•預防措施---使客戶了解推動過程可能面臨的障礙降低客戶對新生產系統未來成功設置的疑慮與停滯我們正處於的狀態012345678910---•小组业绩热情高涨团队协作了解目标影响力大时间(周次)“我们是否已取得进展?”•数据/细节铺天盖地•失去耐心•迷失目标“势不可挡”•决心着手实验新发现的对策•企业上下形成了势头和动力•明确了解项目影响力“让我们开始”•乐意参与其中•时刻准备推进•对项目略抱怀疑“难以实施”•组织的阻力•缺乏企业高管的明确支持2002/7/24StanleyTsai12學習索引•引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統成功的信心•教育訓練teammember強化新生產系統知識--觀念引導及啟發--工具運用--5W1H瞭解問題之運用--觀察之運用•測試新生產系統的實際過程2002/7/24StanleyTsai13Incidentwork35%Valueadded25%Waste40%Operator’smotionwork•動作組成增值動作：客戶付費部份，對產品直接增值動作(插零件)浪費動作：客戶不付費部份，且對產品無增值動作，可視為不必要(如等待時間)附帶動作：客戶不付費部份，且雖無增值，但必要(如拿工具)•觀念一：附加價值2002/7/24StanleyTsai14•觀念二：Pullsystem『拉』系統•以客戶需求量為指標拉動企業生產量•以無輸送帶傳送為前提•One-piece-flowapproval•作業站數量=WIP數量•後站作業員主動以手去取前站已完成品◎◎◎◎◎◎◎㊣㊣㊣㊣㊣㊣㊣12345672002/7/24StanleyTsai15•觀念三：KPI(KeyPerformanceIndicator)以KPI進行『目視管理』，將工作因素運用對比表格化使teammember&operator隨時了解試驗過程問題點的發生現象、如何改善對策，及改善績效。Forexample•realtime--output--qualitylevel•improvement--productivity--spacereduction--lead-timereduction--linesideinventoryreductionModellineOriginallinecompare2002/7/24StanleyTsai16•工具運用•攝錄影機•TimeMeasurementSheet•StandardisedWorkCombinationTable•Shop-floor(車間)ObservationDataCollectionTemplate•LineBalancing•能力自我評估調查問卷•製作可調整式(高度&移動)工作檯2002/7/24StanleyTsai17攝錄影機•目的：輔助教育訓練•使用：選擇樣本工作站，以作業員所有操作步驟能納入鏡頭內，進行連續性拍攝。•實例：Daniel於07/10選擇NPS–180BBA機種ASI–02站&safetytest站自作業員右上角度分別將所有操作步驟循環拍攝3min10sec(