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IE培训教材一什么是管理管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成.---泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩.---哈佛商学院管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标.---亨利,西斯克管理就是维持与改善.---日本今井正明管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.工业工程的定义：其定义为：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定。预测和评价。工业工程的目标：工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。IE的意识：成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。（一）人机操作分析在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期内，人与机的相互联系，以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。实例：人机操作分析：时间21412完成件放箱内卸下工件空闲装上工件准备工件人机器空闲被装上工件加工被卸下工件空闲利用率6010060100改进：时间141完成件放箱内准备下一工件装上工件卸下工件人机器被装上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100动作经济原则于人体的运用第一条原则：双手的动作应同时而对称第二条原则：人体的动作应尽量应用最低等级而能得到满意结果为妥第三条原则：尽可能利用物体的动能；曲线运动较方向突变的直线运动为隹；弹道式运动较受控制的运动轻快；动作尽可能有轻松的节奏第四条原则：工具、物料应置于固定处所及工作者前面近处，并依最佳的工作顺序排列第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量堕送至工作者前面近处第六条原则：应有适当的照明设备，工作台及坐椅式样及高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜第七条原则：尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替第八条原则：可能时，应将两种或两种以上工具合并为一第九条原则：手指分别工作时，各指负荷应按其本能给予分配；手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面；机器上的杠杆、手轮的位置，尽可能使工作者少变动其姿势第十条原则：工具及物料尽可能预放在工作位置5W1H改善手法5W1H问题内容检讨的重点Why目的，为何？*可以削除吗*如果局部削除的话When时间，何时？*时间可以更改吗*不能同步进行吗Who人物，何人？可以换个人吗*同样的一个人可以吗Where场所，何地？可以更换场所吗*同样的位置可以吗What对象，何事？没有这个就不行吗*形状可以变更吗how方法，如何？有无其他的方法*没有更简单的方法吗（四）改善四原则E：Elimilate，消除C：Combine，合并R：Rearrange，重组S：Simplify，简化MTM法与WF法有所不同，不是根据动作的部位对动作进行划分，而是根据动作的形态把动作分解成动作要素，从而根据MTM时间表查出相应的时间标准，算出整个动作的标准时间。①MTM法的动作基本要素伸手R（Reach）搬运M（Move）转动T（Turn）压AP（ApplyPressure）抓G（Grasp）定位P（Postion）放下RL（Release）分解D（Disengage）搜寻ET（EyeTravel）凝视EF（EyeFocus）躯体及腿脚动作同时动作②M1TM的动作时间表表11.4是MTM的动作时间表的例子，MTM时间值的单位称为TMU，相当于十万分之一小时。距离（CM）时间值（TMU）手在移动中的场合事例的说明ABC.DEAB2以下2.02.02.02.01.61.6A把手伸到规定的位置反手伸到另一双手所持有的目的物。把手伸到另一双手中的目的物。43.43.45.13.23.02.464.54.56.54.43.93.185.55.57.55.54.63.7106.36.18.46.84.94.3126.47.49.17.35.24.8B手伸到随着重复作业，而稍有改变位置的目的物。146.88.29.77.85.55.4167.18.810.38.25.85.9187.59.410.88.76.16.5207.810.011.49.26.57.1228.110.511.99.76.87.7C手伸到放置於杂乱中的目的物。248.511.112.510.27.18.2268.811.713.011.77.48.8289.212.213.611.27.79.4309.512.314.111.78.09.9距离（CM）时间值（TMU）手在移动中的场合事例的说明ABC.DEAB3510.414.215.512.98.811.4D手伸到非常细小之物，或者必需谨慎抓劳之物。4011.315.616.814.19.612.84512.117.018.215.310.414.25013.018.419.616.511.215.75513.919.820.017.812.017.16014.721.222.319.012.818.56515.622.623.620.213.519.9E手恢复到自然的位置，下一次动作的位置，或者身体的侧面。7016.524.125.021.414.321.87517.325.526.422.615.122.48018.2526.927.723.915.924.2现场管理者的角色现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.现场管理者不是家长,凡是都替他安排;现场管理者不是警察,事后监督;现场管理者不是消防队员,处处抢险.小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决.如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵.员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,人为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?忙碌的小马(讨论)•低产量•低个性化•人力为主•通用工具•技术工艺复杂•熟练时间长•质量不稳定•取决于工人水平•成本高手工生产工业化生产大规模流水线生产精益生产大规模定制•个性化定制•大规模生产的成本•跨部门合作•高技术素养的现场员工•信息技术的运用•柔性制造单元的运用•成组单元模式•跨部门合作•改善整个价值链•节点上连着精益工厂•多品种,少批量的客户需求•单能工成为多能工•单元生产模式代替流水线•消除浪费•不断改进•自主改善员工参与•强调缩短生产周期•提高资源利用率•需求驱动•强调过程效率•大批量少品种•工序式生产•流水线装配•管理与执行分开•专业管理人员•专业化机器•固定成本高•专业化操作•管理需要稳定•强调的是工作效率•机器逐渐出现•动力代替人力•工厂开始出现改善流程說明各工位時間的測量平衡圖的制作平衡損失的計算平衡分析改善對策(合并/分解/簡化)新WI的發行改善后平衡圖的制作和平衡損失分析1.使用馬表對每個工位進行測量2.測量次數為5~10次1.將測量的數據制作成直方圖2.直觀了解制程的瓶頸1.將測量的數據通過公式計算平衡損失率2.平衡損失率=(最大作業時間*工位數-所有工位總作業時間）/最大作業時間*工位數1.分析整個制程的瓶頸在哪几個工位2.分析哪几個工位作業員比較輕閑1.將瓶頸工位進行分解2.將多個輕閑工位進行合并1.根據修改后的流程發行新WI1.根據修改后的流程進行工位測量2.分析改善后的平衡損失经济动作原则：（一）人体之利用：1.两手应同时开始及完成动作2.两手不应同时动作3.两臂之动作应对称，方向相反，且同时动作4.手和身体之动作等级以尽量用最低级而能使工作满意为宜5.当需使用肌肉之力作业时，则应采取最近原则。6.动作应尽可能轻松、自然、保持节奏，尤其重复动作更不可缺少韵律。7.工作应作妥善安排，使眼睛之动作局限一悦目之范围。完成了什么？是否必要？为什么？有无其他更好之成就？何处做？为何在那里做？有无其他更好之地方？何时做？为何在那时候做？有无其他更好之时间？谁做？为什么那个人做？有无其他更好之人员？如何做？为何要那样做？有无其他更好之方法？人員治具/機台方法物料目标機台料帶槽間隙大相互協作不夠作業不標准治具操作不便流程排配不合理人員未經過嚴格培訓模具不精確動作不熟練物料擺放雜亂存放環境惡劣純手工作業模具上下铆壓不適配模具抓料爪磨損人員未依照SOP作業來料不良WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuch改善的种类效率面的改善---IE手法工作改善品质面的改善---QCSTORY与PDCA成本面的改善---消除七大浪费VA/VE消除七大浪费OverProduction过量生产Correction返工Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不合理什么是浪费除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西PDCA步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，检查实际执行的结果C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环C五、生產線平衡分析1、生產線平衡的含義自從福特在汽車生產中發明了流動作業以後，流動作業方法因為具有對作業人員要求不高，容易批量生產等優點，被眾多的企業所采用。當工序之間的作業時間差距很小，生產中等待的時間很少，這時生產效率最高，稱之為生產線平衡當然，生產線不可能自動達到平衡的狀態，要通過生產線平衡分析，以期達到以下目的：A、縮短每一工序的作業時間，提高單位時間的產量；B、減少工程之間的預備時間；C、消除生產線中的瓶頸、阻滯、不均等現象，改善生產線平衡；D、改善制造方法，使它適合於新的流動作業。2、生產線平衡的表示法生產線的平衡，通常用生產流動作業表的方法來表達，如圖A和B所示。圖中縱軸代表時間，橫軸則按生產流動的順序將各工序依次列出，以折線或柱形圖的方式將工序時間標出。工序ST（s)人員ST/人員1301302502253271274723245301306261267201208341349271271048224Total36414267流動作業速度051015202530354012345678910ST/人員A用折線表示的流動作業表用長條圖表表示的流動作業表流動作業速度051015202530354012345678910ST/人員由於現代的流動生產以機械輸送帶流動為主，機械輸送的速度也應與生產速度相適應，一般以輸送帶移動一個標准工序距離的時間來表輸送帶的速度，稱為節拍時間（tacttimeorcycletime),以TC表示。節拍時間，生產計劃及工序作業時間應相適應，這也是生產線平衡的一部分。3、生產線平衡分析的步驟A、測量各工序的實際作業時間B、制作流動作業表（如