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IE平衡專案研究生產線平衡•如何指派工作到工作站的決策過程•讓工作站(工作域)與工作站之間能以相同速率達到最大產能產線平衡初步了解Cycletime定義Cycletime(C.T.)=每單位產出的時間(sec/unit)#馬錶量測產線平衡初步了解增加人力達到平衡目檢插件總檢(1)瓶頸站為插件工作站,由5個人一起完成,平均每人花費10sec,故若改為6人一起完成,則平均每人花費(10sec*5人)/6人=8.3sec,此改善可降低瓶頸時間,改善後C.T.由原先10sec變為8.5sec修補8.5sec/pcs1人10sec/pcs5人8.2sec/pcs1人8.5sec/pcs1人8.4sec/pcs1人8.3sec/pcs6人改善後瓶頸站變為瓶頸站總檢產線平衡初步了解目檢插件總檢(1)圖示,因總檢與貼標籤站時間較短,可將總檢站及貼標籤站合併由為1人作業,工作站變為8.4sec,可減少人力的浪費修補合併工作站達成平衡8.5sec/pcs1人8.3sec/pcs6人8.2sec/pcs1人8.5sec/pcs1人5.4sec/pcs1人瓶頸站總檢貼標籤3sec/pcs1人改善後8.4sec/pcs合併1人產線平衡初步了解標準產能(StandardCapacity)定義(Definition):考慮生產準備,休息,固定保養維修,op生理等因素後,可能達成的最高產出標準產能公式(Formula)=可用時間/C.T[可用時間已扣除生產準備等因素影響]*傢動率*良率(ex.SMT製程cycletime=30sec,產能=8hrs*60*60/30sec*85%*95%=775pcs/day)產線平衡初步了解SMTDIPF/T上述各段產能計算例:﹝(每日工作時數hrs*60min*60sec)/(cycletime)﹞*傢動率*良率SMT=﹝(20.83hrs*60min*60sec)/10sec﹞*85%*95%=6055Packing製程SMTDIPTESTPACKINGcycletime(sec)1012912傢動率85%98%85%98%良率95%99%96%100%工作時數(hrs)/天20.8320.8320.8320.83產量/天6055606367996124產能計算格式產線平衡初步了解一.產線平衡改善的四個步驟:•時間測定•數據整理•分析對策•改善實施產線平衡初步了解二.分析的四大原則(Elimimate—comkine—rearrange—simplify)1.刪除:刪除所有不必要的操作或動作元素2.合并:合並一些操作或動作元素3.重排:重排一些操作或動作元素4.簡化:簡化必要的操作或動作元素三.怎樣提昇效率?•人員的減少•工時的降低•間接耗材降低•導入新流程•方法的改善四.產線平衡的目的•提高生產力•減低成本五.宣導IE意識•問題意識•成本意識•質量意識•效率意識•整體意識•人本意識IE平衡專案研究1.方法與時間衡量制度(Method-TimeMeasurement,MTM)(1)MTM分析1.方法與時間衡量制度(Method-TimeMeasurement,MTM)(2)時間研究(Timestudy)(4)寬放時間(Allowancetime)(3)方法研究(Methodstudy)2.IE七大手法(1)工程分析(3)稼動分析(2).搬運工程分析(4)生產線平衡(5)動作分析(7)工廠佈置的改善(6)動作經濟的原則(1)生產力分析3.提高生產力改善活動(2)改善的基本精神(3)排除浪費(4)解決工作問題的步驟IE平衡專案研究1.2.2時間研究的實施步驟(1)明確目的:目的有改善現行的工作方法,設定標準時間,檢討現行標準時間的妥當性等.(2)選定觀測對象的作業通常選定反復性較高的作業.尤其就重視在制造成本中比重較大的作業.(3)選定觀測對象的作業員通常依時間研究的目的,選定對象作業員亦有差異,如以改善工作為目的時.應以熟練工為之;如以設定標準時間為目的時,則以普通或稍高技術水準的作業員為之(4)獲得有關人員(現埸的負責人,領班,作業員)的理解與協力.(5)檢討作業方法.(6)預備調查.(7)將作業分割為單作業的單位.(8)決定觀測次數(9)實施馬表觀測(10)觀測結果的整理與檢討.發表整理所得之結果.1.3方法研究1.3.1方法最適合的追求將現在進行工作的方法予以分析,使有更好的方法發現并改善之,或者是,仿后想要扒行的工作有效的方法予以發現并加發設計之1.3.2為了設定標準數據的方法規定當生產能力的基準,作業時間的標準等之數據要設定時,此數據可能達到的基楚方法,如何來決定它的規定.1.3.3方法研究的步驟(1)根據現狀的工廠布置,產品工程分析等,尋找出何處,何物,什么方法在制造流程,應有所明確.(2)該處到底有什么問題應該予以指摘常用為”PQCDSM的自問”生產量?Production……..P品質?Quality…………Q成本?Cost……………C交期?Delivery………..D安全?Safety…………..S士氣?Morale…………..M(3).有問題的現埸,應扒行作業者的工程分析,動作分析和時間分析.從事于實際管理者,一般常用的想法如下:5W2H何人WHO……………..人,機器設備何事WHAT………….對象物,範圍何時WHEN………….時刻,時期,時間何處WHERE………..位置,方向,經路如何WHY…………目的,成果,理由如何HOW…………順序,方法多少錢HOWMUCH…..金錢,成本,費用3M(動的對象)人(Man)機器(machine)資材(material)5M(動作的對象,力)ManMachineMaterial(對象)資金Money(力)6M(動的對象,力,方法)Man,Machine,Material(對象)Method,Money(力)管理Management(方法)1.3.4根據分析的結果,應設定具體的改善目標為了顯示出改善的優點.應執行檢核如下.良……….品質的提升快……….時間的縮短便宜…….經費的節省輕松…….疲勞,強制的減輕1.3.5改善案的作成為了潢足目標的達成,必須變化HOW,并活用改善的原則如下:3S.簡單化(Simplification).專業化(Specialization).改善方向的體系.動作經濟的原則.搬運原則1.4寬放時間(AllowanceTime)寬放種類說明對于可避免之寬放作業寬放3~5%(普通3%)在作業中對于更換不良工具,清掃等不規則發生,且不可避免之遲延的寬放.但準備作業不在此內.疲勞寬放特重作業30%以上重作業30%中作業20%輕作業10%對于因疲勞而使作業時間拖延,及恢復疲勞所需的休息之寬放.生理寬放2~5%(普通3%)上廁所,拭汗,欽水等生理上所需要寬放.對于可避免之寬放管理寬放3~5%(普通3%)等待材料等待搬運等之寬放.倘若設備完美或管理改善后即可避免之2.IE七大手法間題點的發現是從現埸的七大任務(P.Q.C.D.S.M.I)和生產的四要素(4M)以及過去的管理資料等檢討出來的,這些均能明確的話,活用IE手法而進行現狀分析,來掌握真正的問題點.并用適妝的手法做改善提高生產力.IE是一門實踐的學問,除了具有的基礎學問之外,有賴于本身多方面的體驗和豐富的技術是很重要.2.1工程分析工程分析是將生產工程和作業方法進行調查分析,來掌握問題點的手法,是從原材料至完成為止,順沿工程的流動把各工程用記號(圖1)表示之,作成作業流程圖(圖2).再集全工程的總括表,經分析結果予以定量化(數據化),就可以找出問題點.工程分析的記號分為如下三大類:改善步驟,首先把非去稼動除去,其次是如何避免準動的系統改善,至于稼動須要下工夫,利用種種地努力期使工時數減少,這樣才能提高效果.(1)稼動-----,產生附加價值的作業(2)準稼動----,現狀的方式是可避免,但是大力改善可以免除的作業(3)非稼動------,不產生附加值的作業2.2搬運工程分析(活性度分析)此作法基本上和工程分析相同,但是,大不相同是搬運的活性度分為五個階段.先求得分析示數的值再實施改善動作1.搬運活性示數和改善的概略2.物流改善的著眼點No著眼點發想1該搬運的目的為何.不能免掉嗎2那是最適當搬運手段嗎沒有別的方法嗎3有沒有用最短距離時間在搬運.變更工廠布置會怎么樣4集中一起來搬運.unit化5能否減少作業次數.使用臺車,料架6能否避免空車搬運(減少)變更搬運路搬運路線7搬運路搬運路線一定否?適當否?.標示通道.變更8有否零散放置地上提高活性示數9是否消除搬上搬下的動作10考慮取,放,輸送的作業形成一貫性11搬運的擔當者,時間是否固定12改善效果比較大的是什么.論文.何時.何處應實施有所規定.柏拉圖分析IE精神:*永遠有更好的方法IE目標:*提升效率(一)IE七大手法:(1)工程分析(2)稼動分析(3)生產線平衡分析(4)時間分析(5)動作分析(6)動作經濟的原則(7)廠布置的改善(二)制程安排原則A.制程安排,制程愈短愈佳(周轉率)(A-1)可以一次焊錫爐完成,不再過2次錫爐(A-2)考慮短腳作業,不再剪腳B盡可能于前段制程完成,不移到后段制程(源流管理)(B-1)能于手插段完成,不移到補焊段作業.C.制程以IN-LINE則,避免OFF-LINE之制程.(C-1)零件事前加工,盡可能安排入線處理.D.制程之線平衡之調整.(需含測試時間之平衡)E.各種工法治具之考慮(影響品質及效率皆需列入考慮)(E-1)各種自動化設備之導入(E-2)各種自動化設備之導入.2.3稼動分析(工作抽查WorkSampling)WorkSampling是人和機械的稼動狀態,以瞬間觀測(瞬間看到狀況來觀測,得到結果予以分類,記錄)周而復始的采取抽樣方式.列入對象的發生率作為實用上可以滿足信賴度和精度,用統計的來推定之方法.分類內容具體範例稼動主要作業直接實際參與有附加價值的作業(作業者工作內容有所不同)沖壓,焊接,裝配,作業ect附帶作業隨屬主作附帶發生重復的作業機器,物件的操作處理,橇料的裝卸,量測ect準稼動準備作業生產1批發生的作業換模換線,收班整理ect寬放作業寬放隨屬主作業而非重發生附帶的作業調整,待料,注油ect現埸寬放可謂管理寬放,為了管理的寬放整理整頓,早會,洽談ect方便寬放人的生理需要寬放欽水上廁所ect疲勞寬放為了恢復疲勞的寬放慢慢動作,整理ect非稼動除外作業管理不完備項目待工,重修ect2.3.1人的稼動狀態分析(WorkSampling法)2.4生產線平衡依照流動生產的工程順序,從生產目標算出周期時間,將作業分割或,結合使各工作站(工程)的負荷均勻,提高生產效率的技術,叫做生產線平衡(LineBalancing)2.4.1生產線作業編成三種狀況時案1案二案3作業等待停滯作作業作業作業作業業間(秒)121212編成率=各工程的作業時間合計作業/工程中最長的時間X作業者人數(工程數)X100….(式1)生產線編成損失率=100-作業編成率……….(式2)2.4.2.生產線平衡的推行步驟(1).將工程分為單位作業測定(2).工程分析表(PitchDiagram)的作成(如上圖)(TimingTableChart)(3).計算Balance效率和Balanceloss(式1.2)(4).實施LineBalancing,則時間長和工程分配到時短的工程(5).改善后的作成PitchDiagram(如下圖)(6).改善后Balance效果和Balanceloss計算(7).結果比較2.4.3PitchDiagram(從減少式時數改變為減少工程數的範例)如下圖,A,B,C,D,E的生產線,各工程1人共有5人作業,現狀作業分析結果,白的部份是浪費的動作,假設經改善(治具化)后工時可以減少.A案:因為D工程的工時數小,把D工程的0.4分平均分配在A,B,C,E工程內均為0.8分,D工程就削減.B案:D工程不變,A工程的0.6分第二次合理化后填滿在B,C,E工程的CycleTime(1.0分