5s现场管理实务技巧

5S现场管理实务技巧讲师：侯魁斌讲师简介侯魁斌先生，获复旦MBA学位。曾在汽车行业大型跨国公司历任生产经理、质量经理等职，对运营管理和生产管理有坚实的经验基础，并接触了国外先进的管理方法和实践，例如精益生产，6SIGMA等等。之后，加入咨询培训行业,作为国家注册审核员,曾为20多家企业提供ISO9000QS9000VDA6.1TS16949质量体系咨询。也为一些企业提供了精益生产、6SIGMA咨询。在应用先进的管理工具为企业解决实际问题方面有成功经验。同时,由于丰富的实践经验和良好的授课技巧,一些培训课程如成本控制、5S、APQP、MSA、SPC、FMEA、6SIGMA等广受好评。侯先生自专业从事咨询培训以来，参与了仪征双环活塞环有限公司、李宁体育用品有限公司、林哥婴儿用品有限公司等精益生产、6SIGMA和供应商管理等咨询项目,并在其负责的相应模块中成功完成任务,得到客户的认可。他相继为一汽大众汽车有限公司、长春一汽集团化油器公司、长春西门子威迪欧有限公司、台湾灿坤集团、台湾广达集团达丰电脑有限公司、长城润滑油有限公司、光生铝业有限公司、特瑞粘胶配件有限公司等数十家公司主持培训，甚获好评。侯先生所擅长的课程为：生产计划管理现场管理成本控制(COPQ)工厂主管管理培训供应链管理5S实务技巧6Sigma系列课程Lean精益生产系列课程质量管理/质量保证系列课程(APQP/PPAP/FMEA/MSA/SPC)QCC及提案改善领导问题解决的方法(Problemsolving)侯先生拥有七年汽车零部件制造业的生产管理、物料管理、现场管理、质量管理、工作改善的经验，采用互动性双向交流方式，案例讨论、角色扮演、管理评估，游戏竞赛等方法，使学员在其引导下，皆能激发脑力、深入思考、真正做到学以致用、即学即用。课程内容一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义二、5S的定义三、5S的推行方法四、5S在工厂管理方面的实务技巧五、5S推行过程的优化5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S的起源和发展IE：INDUSTRIALENGINEERING5S的基础:工业工程是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科。永远有更好的办法工业工程的主要内容1.时间研究2.动作分析3.程序分析精益生产实施案例案例自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。推行5S的目的海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。5S的根本目的是提高人的素质一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（一）日本企业的腾飞的支柱5S、TPM、QCC等全员参与的小集团活动全面质量管理精益生产5S运动（土壤）IETQMJITISOTPM企业一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（二）传统观念对5S的认识5S是一种全员参与的活动，可产生强大的推动力量5S是推行任何重大管理活动的基石5S是工厂管理水平的标志5S工作是一项基础的管理工作一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（三）5S的新时代意义5S是为了使用于最佳状态所做的准备5S本身即是一种有效的管理工具5S的推行已形成了丰富的成功经验5S在自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要5S的目的在于提升人的行为品质一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（四）生产损耗人工损耗：寻找、搬运等时间损耗设备损耗：操作、停机、速度、不合格材料损耗：端材损失、加工损失、不合格损失一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（五）5S不好是生产损耗的直接原因寻找：有不需要的物品物品放置处未定虽规定了放置处，未执行搬运：没有合理的规划物流方式没有标识多余的检查处理：对生产的成品进行脏物油污的处理，因为设备的油污漏油现象的忽视没有工作热情：杂乱的工作现场油污的设备灰暗的照明三流企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义（六）5S的目的——创造高效率的工作环境高效率的工作环境就是物品摆放方法规定处放置规定的物品数量应限于最低限度要保持随时能够使用的状态车间整体的标志场所：表示用途物品：什么物品工作内容的表示现在进行的工作内容何时完成下道工序是什么注意事项一、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义员工的工作方法标准的行动简洁的操作动作设备的表示现在的工作状态要加油处工作现场的气氛开朗活跃高效5S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能「自主管理」，才能成功。知易行难二、5S的含义整理SeiriOrder或Arrangement整顿SeitonTidiness或Putinorder清扫SeisoCleaning清洁SeikitsuCleanliness素养ShitsukeDiscipline或breeding整理二、5S的含义整理定义将要与不要的东西区分开将不要的东西进行层别管理对象：所有5S的针对的物品及脏污推行要点：层别管理发生源对策二、5S的含义整顿定义将要的物品处于管理状态有正确的位置及标识容易取放必要时可立即使用对象：要的物品推行要点：机能性的放置方法及Layout寻找的排除二、5S的含义清扫定义将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净清扫即点检推行要点清扫点检及洁净化排除微缺陷二、5S的含义清洁定义做好整理整顿清扫维持正常管理状态推行要点目视管理、颜色管理5S的标准化二、5S的含义素养定义遵守规定的事项习惯化推行要点建立有规律的作业场所改变习惯整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。●只有整理没有整顿，物品真难找得到;●只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;●只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;●3S之效果怎保证，清洁出来献一招;●标准作业练修养，公司管理水平高。5S之间的关系三、5S的推行方法（一）整理的实务方法整理的技术决定目的和方法整理为丢弃的技术大扫除不用物品废弃异常破损对策层别管理发生源对策整理可以避免的问题工厂变得愈加拥挤箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢……三、5S的推行方法整理的窍门不使用的东西,将来也几乎不用，当作不用品废弃虽不使用，但可能派上用场而保管——当作保险品保管几乎不使用的东西，放置在远处偶尔会用的东西，放置在作业场所内时常用的东西，放置在作业范围内或身上三、5S的推行方法整理的窍门必要程度（使用频度）保管方法（层别）少量1年用不到一次的东西6个月—1年大概用一次的东西丢弃放置远处普通2个月—6个月内使用一次的东西1个月内会使用一次以上的东西作业现场内集中摆放多每周使用一次的东西每日使用一次的东西每小时会使用的东西作业区域内贴带身边如何区别“要和不要”区别“需要”和“不需要”的原则:是否有用是否经常使用数量是否过多处置方式:就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库哪些是“不需要”的物品有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录……例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代橡胶油封5问例出现不需要的物品是异常,应追根究底易聚集“不需要”物品的地方未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内……三、5S的推行方法将不要物品扫除的方法对象范围（工作现场、区域）和目标值设定实施前的准备不要物品选择的教育量化的判定管理者的巡查和诊断和指导整理的含义•腾出空间•防止误用目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品分类识别状态在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结