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SuperIE活用手法2讲师简介【学历】台湾师范大学工业教育学系中国生产力中心经营管理顾问师美国查浦曼大学工商管理博士【经历】1988国际技能竞赛一般板金组---第一名（金牌奖）台北市立木栅高级工业职业学校-专业技职教师台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理大陆普进科技股份有限公司-----总经理天和工程企业有限公司---------管理咨询顾问专职顾问与讲师（五年）中国市场总监资格认证培训-----上海中心课程总监【专精科目】生产流程管理5S管理实务工厂建厂环境评估与建厂规划执行工厂绩效管理与生产流程改善团队动力与管理实务团队共识建立与经营时间管理与工作安排敏感度训练领导力与激励技巧有效的会议技巧项目管理与执行实务工程项目管理实务3大纲•SuperIE活用六大手法•IE衡量标准：Q.C.D.•戴明品质管理结合IE法则运用•LP精益生产管理与IE结合运用•IE流程改善计划大纲4SuperIE活用手法5SuperIE活用手法科学管理技术—IEIE工业工程（InduetrialEngineering）以工程技术进行科学：调查、分析、研究、改善SuperIE活用六大手法6SuperIE活用手法差异分析SuperIE活用六大手法7现场改善的IE手法发掘问题现状分析厘清问题主题选定改善方向限定范围制订方案预测效果进行评价实施计划标准化SuperIE活用手法SuperIE活用六大手法8差异分析矩阵发问：事后/事前描述：5W2H确认：头脑风暴原因：关连/鱼骨分解：问题解决图确认：矩阵图建议：问题解决图讨论：情境模拟文化拟案：体制习惯经验选择：QCD＆老板模拟：局部测试实施：全面执行产能品质成本交期士气安全人员机械设备原物料数据管理方法环境SuperIE活用六大手法9SuperIE活用手法物型分析SuperIE活用六大手法10SuperIE活用手法物型分析：物型分析处理，意味一切物品的移动、装卸、安装、卸下、取出、储存、出货等，以一贯的物品的处理。SuperIE活用六大手法11工程记号记号名称意义内容行为价值加工表示原材料加工、配件及产品依作业目的，给予物理性与科学性的变化。有价值行为稼动行为数量检查依照数量与个数，将其结果与基数比较，得知差异的过程。避免风险准稼动行为品质检查产品依照品质特性，将其结果与基数比较，判定合格、不合格的过程。避免风险准稼动行为移动改变场所时，所产生的位移行为。并不视为处理、加工、检查的一部份。无价值行为准稼动行为处理为了加工、搬运、检查、储藏、滞留，进行汇集或准备时所发生的情形。无价值行为准稼动行为储藏表示原材料、配件经由计划，加以储藏的过程。浪费行为非稼动行为滞留表示原材料、配件经由计划，加以滞留过程。浪费行为非稼动行为物型工程分析SuperIE活用六大手法121.稼动行为：具有价值的活动，能为产品产生价值作用的工作。2.准稼动行为：在现状无可奈何之下，但在大幅调整、改善下能消除的作业3.非稼动行为：不产生附加价值的作业（损失作业），改善的首要消除对象115秒台车运输25秒车床加工（切削工作）15秒验收、数量、尺寸、抽样2秒输送带运送30秒车床加工（精密切削）8秒外径切除改善物型工程分析：局部（将工程程序分为三部分）SuperIE活用六大手法13工程记号记号名称工程改善重点加工加工能废止吗？能否与其他工程合并？能否改变工程顺序变更料、机、人如何？能改善吗？检查数量检查能否废止检查？能否用防呆措施、治具简化检查？加工、搬运能否同步进行？检查基准是否适当？动作研究、时间研究等来改善！品质检查搬运移动能否废止该项搬运作业？既使缓慢也不能使其移动吗？能否减少停滞时间或次数？停滞中能否做其他工作？处理停滞储藏能否废止该项作业？能否减少滞留时间与次数？原材料与部分材料能否共用？在储存阶段能做其他事情吗？滞留物型工程分析----改善措施SuperIE活用六大手法14月产1300台制作编号TK92014担当者林文田现状改善后差异数时间数时间数时间加工加工201421613537检查数量检查741621120品质检查14-14搬运移动18-18处理18-18停滞储藏14-14滞留00-00合计3120722156851距离35M14M21M物型工程分析----改善范例SuperIE活用六大手法15SuperIE活用手法搬运工程分析16搬运工程分析（活性指标）平均活性指数改善目标藉由容器使用、手推车的活用、放置场所的台车、栈板、堆高机改善藉由动力搬运的采用、栈板、堆高机，采用容一般运的输送带。藉由输送带、滚轮输送的采用，检讨搬运工作的节省。以输送的活用为中心，节省搬运工作活性阶段改善方向SuperIE活用六大手法搬运工程分析17SuperIE活用手法稼动率分析SuperIE活用六大手法18SuperIE活用手法稼动率分析：稼动分析系是厘清在一定的生产活动中，人、机整合对于何种要素花费时间所采取的手法SuperIE活用六大手法19稼动分析（作业抽查）依照设备或作业者的分类，定量地把握其构成比率。分类内容具体实例稼动主作业有关直接性生产作业冲压作业、装配作业附带作业附带于主作业，反覆发生的作业机械反覆、搬运装卸准稼动准备作业每批发生一次的作业切换作业、收拾现场余欲作业余欲附带于主作业所发生，并非反覆性作业调整、待料、加油职场余欲管理的余欲，管理作业形成的余欲整理整顿、5S作业生理余欲由于人体生理需求的馀欲饮水、上洗手间疲劳余欲为恢复疲劳的馀欲缓慢动作、伸懒腰非稼动除外作业管理不完备的项目等待、闲聊、重修SuperIE活用六大手法20稼动分析（作业抽查）分类具体实例891011121314151617稼动主作业冲压作业装配作业附带作业机械反覆搬运装卸准稼动准备作业切换作业收拾现场馀欲作业余欲调整待料职场余欲整理整顿生理余欲饮水厕所疲劳余欲缓慢动作非稼动除外作业等待闲聊重修不在SuperIE活用六大手法21稼动分析（作业抽查）主作业54%附带作业12%准备作业10%作业余欲8%职场余欲5%生理余欲4%疲劳余欲3%除外作业4%22作业动作细化配件工程单位作业要素作业单位动作基本动作PTS轴对准轴心第一面打孔安装现物从台子取物伸手车床第一面轴心安装车刀张开夹子抓住车削第二面打孔对准孔位装上现物移动检查第二面轴心安装钻头固定校正SuperIE活用六大手法23轴产品各单位作业的时间测定工程A轴右切削B同左打孔C轴左切削D同左打孔E键沟切削F研磨单位作业01车盘切削02磨边03打孔04表面处理05车盘切削06轴心打孔07表面处理08打孔09表面处理10键沟切削11除去毛边12轴心研磨净时255385305527526533合并304340323133SuperIE活用六大手法24SuperIE活用手法动作分析SuperIE活用六大手法25SuperIE活用手法动作研究：动作研究，通常在工程分析後，为了将作为问题而提起的工作，加以更详细的分析所需的手法而使用。因此，由於动作研究而获得改善的动作。SuperIE活用六大手法26SuperIE活用手法动作研究：分析手法—双手作业，4种动作分类细微分析，18种细微动作观察方法—直接观察，现场目视管理VCR观测，用录像机纪录SuperIE活用六大手法27SuperIE活用手法时间研究分析SuperIE活用六大手法31考虑最高产能流程：计划生产能计划生产量机器编号若要建B生产线时须考虑以合并生产产能最大化！以流程管理的关键因子：最弱的环节为关键因子。A1100A240A360A450生产平衡研究：SuperIE活用六大手法33生产管理流程改造项目：特征可衡量的投入增加价值可衡量的产出可重复的过程具体负责担当者具时证性且可延续IE衡量标准：Q.C.D.34IE衡量标准生产管理黄金三角：QCD品质、成本、交期IE衡量标准：Q.C.D.35生产管理的七大要素作业质量交期成本士气安全信息管理IE衡量标准：Q.C.D.36组织服务对象满意范围品质时间成本矩阵型组织结构：IE衡量标准：Q.C.D.37生产管理的黄金三角组织品质交期成本交期管理：成本管理：品质管理：IE衡量标准：Q.C.D.38生产管理的黄金三角交期管理：如何计划安排进度？如何控制进度？如何有效依据预定进度完成项目计划？组织品质时间成本IE衡量标准：Q.C.D.39生产管理的黄金三角组织品质时间成本时间管理：事件配置&人员调配重要不重要紧急1重要，紧急2不重要，紧急不紧急3重要，不紧急4不重要，不紧急IE衡量标准：Q.C.D.40生产管理的黄金三角成本管理：资源运用如何掌握资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何掌握预算？如何有效控制成本？组织品质时间成本IE衡量标准：Q.C.D.41生产管理的黄金三角成本管理：工期时间价值风险成本预算成本管理成本XYX：成本差Y：挣值（EV）实际成本重大危机事件有效管理控制IE衡量标准：Q.C.D.42生产管理的黄金三角品质管理：如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何建立TQM全面质量管理架构？组织品质时间成本IE衡量标准：Q.C.D.43生产管理的黄金三角组织品质时间成本品质管理：全员性全员参与品质管理全要素性管理所有涉及的各种要素全过程性品质全程性管理全面品质管理TQMIE衡量标准：Q.C.D.44戴明品质管理PDCA循环的步骤和方法PDAC分析现状找问题。分析产生品质问题的原因。找出问题主要原因。制订对策和措施。执行、实施计划。检查效果和发现问题。总结检验纳入标准。遗留的问题转入下一期。45品质管理：戴明环----PDCA的八个步骤阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？What，要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，由谁来负责？When，何时完成？How，如何完成？D5.执行、实施计划。Project2000or2003C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。戴明品质管理46戴明：问题分析与解决管理七大手法：戴明的七种图形因果图流程图帕雷多图趋势图分布图直方图管制图戴明品质管理结合IE法则运用47流程的四个基本概念：T.Q.C.S.流程管理的基本认识TimeQualityCostService戴明品质管理结合IE法则运用48导入流程管理的实施要点：流程盘点成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键流程的选定成立流程小组建立流程基本数据戴明品质管理结合IE法则运用49导入流程管理的实施要点：分析与改善流程现况数据搜集流程需求调查(表)品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距戴明品质管理结合IE法则运用50精益现场管理实务：LPSLeanProductionSystemLP精益生产管理与IE结合运用LP精益生产管理与IE结合运用51精益生产管理：LeanproductionmanagementJITJust-in-time生产制度标准化目视化管理：看板式管理持续改善：Kaizan三现主义：现场、现地、现物顾客第一：CSNO.1LP精益生产管理与IE结合运用52精益生产管理的精神尊重人性的管理：和谐3C（尊重员工）沟通，Communication关怀，Consideration合作，Cooperation环境革新的工作：革新3C（持续改善）创新，Creativity挑战，Challenge勇气，CourageLP精益生产管理与IE结合运用53IE流程改善计划54流程改善计划：A、一般生产线布建流程：计划生产量机器编号/价格良率/实际产能单位时间内总生产额：40，在线库存60A1/3010090A2/504040A3/1006048A4/605030IE流程改善计划55B、考虑最高产能流程：计划生产能计划