TIE培训

HagaclicparacambiarelestilodetítuloTIE培训Page215January20072•TIE介绍(基本概念)•TIE游戏•使用TIE原则来改善流程时间•提示日程Page315January20073•认识TIE方法的基本方面•从简单示例中学习该方法•认识将方法付诸实践的主要步骤培训目标Page415January20074•TIE介绍(基本概念)•TIE游戏•使用TIE原则来改善流程时间•提示日程Page515January200751.忘掉关于制造的传统观念。2.考虑新方法如何奏效-而不是它们不会奏效。3.拒绝借口。4.不力求完美：只要准确执行，那么执行率达到50%也就可以了。5.发现错误时及时更正。6.不支出用于改进的额外费用。最有效的改善措施是不花钱就可以做到的。7.问题的出现让你有机会思考。8.询问“为什么”5次。9.10个人的想法要强于1个人。10.改进无止境。10WCM原则简介Page615January20076TIE是改进流程时间的有效方法论生产力时间革新革新+Kaizen革新“大踏步”进步新技术是针对专家们而言重要的投入以技术为本KAIZEN“小步”进步总是知道该做什么来自各方面的贡献反映及毅力以人为本Page715January20077TIE=工业管理学基础公司的成功取决于：战略人员和组织机构方法为什么?人人都可以获得技术，技巧也是如此不同点在于工作的方法TIE是改进流程时间的有效方法论Page815January20078TIE包含和现场所有涉及的相关人员一起调查现场以寻求可以立即采取的简单措施来消除浪费(不经济的操作，非优化操作和不增值的操作)；改善健康和安全性；改善环境和流程。出于以下目的，对生产区域组织进行重新思考：•改进处理能力质量，尤其是人工流程•重新设计区域，使其适应流程及人员•使用技术手段，以减少不定性（pokayokes,自动化设备等）TIE活动优先强调在站点的效率,其次是区域效率。你努力需要做的就是严格地实施方法论并使操作员融入其中，从而获得质量，生产力和时间的提高。该方法基于观察并测量现场的故障，通过严格控制来减少故障。TIE是一种适用于工作区域的方法论，其使区域流程得到成功的改善。方法论开始时即会带来快速的变化，但其效果是持续的。TIE永无止境，遵循KAIZEN（或“小步”进步）的理念。改善流程和生产力有三个行动等级：减少浪费改善工作组织根据需求的进度工作，放慢时间TIE是改进流程时间的有效方法论Page915January20079减少浪费是TIE方法论的主要核心之一。废除无用的项目是生产力的主要来源：必须将有用的项目替换所有无意义的项目，这些有用的项目亦即那些使产品朝着其最终状态发展的项目。一般情况下，可以发现八种形式的浪费。过量生产是最糟的浪费。它无疑是源于决策的最严重的浪费。目标是在持续改善的框架下，将TIE会议期间的浪费减少到最低，并降低之后的其它浪费。8类浪费图示过量生产等待时间拒绝-要求修整无意义的操作无意义的搬迁库存未采纳员工的创意减少浪费Page1015January200710为什么?•为了改善工作效率:提高增值率恒定的产量使用更少的资源怎么做？改善工作组织(平衡站点作业)改善生产线(减少不定性，就近放置工具，耗材，正确布置)改善工作站点(人机工程学，照明，顺序，7S)浪费增值工作工作为什么？Page1115January200711未优化操作操作未增值人机操作(劳累)走动运输等待示例Page1215January200712日程•介绍TIE(基本概念)•TIE游戏•使用TIE原则来改善流程时间•提示Page1315January200713规则：-将写有段落的纸张面朝下倒置。-指令未发出前不得翻转纸张-你会有固定的时间来数正文上所有的字母FF游戏Page1415January200714我们已经完成了什么？浪费增值工作工作不同点在于工作的方法F游戏Page1515January200715日程•介绍TIE(基本概念)•TIE游戏•使用TIE原则来改善流程时间•提示Page1615January200716依据浪费，提出改善措施执行已认同的改善措施使程序标准化与操作员一起在站点应执行的用于改善的步骤计算区域内操作员的时间建立标准，查找存在何种浪费第一步:如有必要并尚未记录任何时间，则获胜者利用MTM计算时间。TIE是一种用于改善流程的分5步走的程序Page1715January200717摄像机在细化分析时非常有用(MTM)•用于记录多样操作或简短的操作。•集中于操作员的手，眼和身体动作。如果有定时功能，则使用该功能。•依据MTM，研究录像细节，记录每一步操作的时间及活动。•提供了直观的操作标准化度。•提示了潜在的需要改进的方面。•选定了车间最优秀的操作员和其它参与者。第一步是如何处理时间数据Page1815January200718以2或3人为一组，(最好的组合是一个操作员加一个支持人员)在现场评估各个区域的操作员下一步是和不同团队在各个站点现场进行调查Page1915January200719正在测量的操作测试点发现的错误下一步是和不同团队在各个站点现场进行调查Page2015January200720周期平均等待时间周期最长等待时间不含等待时间的周期最短时间(工作内容）不定性百分比(V=((m-M)/m)x100)下一步是和不同团队在各个站点现场进行调查Page2115January200721TAKT时间TAKT时间平衡站点作业时间（秒）051015202530354045OP1OP2OP3OP4OP5时间（秒）051015202530354045OP1OP2OP3OP4OP5工作内容(工作的中心)是指在工作站为了获得完整，准确产品而需执行的基本任务的总和使用周期时间表突出各周期变量（多样性）及操作员之间的不平衡性。对于每一位操作员，图表中都有观察到的最短时间，减少的等待时间，最长时间及平均时间的条目。Page2215January200722起草标准时,需考虑在工作站基于人机工程学的部分导致疲劳的运动和操作：1)需要体力的操作肌肉疲劳2)不自然的姿势不合适的姿势引起的疲劳3)需要体力的操作脑力疲劳4)不舒适的操作情绪疲劳起草标准Page2315January200723动作级别弯曲腰部1级1级1级1级1级1级1级1级1级2级2级2级2级2级2级2级2级2级3级3级3级3级3级3级3级3级3级转动腰部工作臂高度弯曲并伸展膝盖转动腰部拾起零部件及材料工作范围行走运输超过超过5Kg超过90°超过10步5－9步0－4步3－5Kg少于3Kg0°-45°45°-90°超过60°0°-90°90°-180°0°-30°30°-60°超过180°0°-15°15°-45°超过45°超过30°15°-30°0°-15°高于肩膀与肩膀齐平与腰部齐平很难操作需引起注意伸展手臂可以拾起物品不必移动位置可以轻松地拾起物品起草标准Page2415January200724对手工流程的统计表一旦制定表格并研究站点的人机工程学，你就可以发现哪个是最困难的站点并循环计划以避免疲劳及防止因疲劳产生的浪费。作业时动作手工流程1提供包装和材料2胶粘包装3粘衬布4粘上衬布5粘边角A衬布（右）6粘边角A衬布（左）7粘边角B衬布（右)8粘边角A衬布（左）11粘衬布12折叠上盖9清洁表面/包装(A)10清洁表面/包装(B)腰部弯曲腰部弯曲角度抬起手臂以完成任务弯曲并绷紧膝盖腰部转动角度腰部转动角度工作角度走动运输评估点级别1:3分级别2:2分级别3:1分级别3:级别2:级别1:起草标准依照级别的数据超过5Kg超过10步0－4步5－9步0－3Kg不超过5Kg超过超过超过超过超过高于肩膀肩膀高度腰部高度无需移动轻松拾起处理困难，必须注意通过一个手臂反应，用一只手拾起Page2515January200725接下来,所有的参与者以下列格式起草商定的标准起草标准Page2615January200726手动工作时间自动工作时间动作时间(记住1米=1秒时间)起草标准Page2715January200727起草标准Page2815January200728利用以上方法，通过将工作分配给那些较空闲的站点，可以在各个站点间获得平衡。时间秒051015202530354045OP1OP2OP3OP4OP5TAKT时间时间秒051015202530354045OP1OP2OP3OP4OP5TAKT时间起草标准Page2915January200729该图描述了不必要的动作及无法产生增值的操作，并提议了新的布置站点5(控制)机器4(焊接)起草标准Page3015January200730站点的前部供应根据不同的浪费类型，可以进行多种改善。示例及推荐:布置:U-型布置比直线型布置更好优点：实现相互帮助，使沟通更便捷，简化平衡，提议多任务、少动作、简单的供应缺点：维护困难，人员被堵，无法接触运输车U-型线路(最大宽度1.20米):改善建议Page3115January200731之前之后第一次转动第二次转动磨削热处理缓冲缓冲缓冲缓冲缓冲缓冲齿轮切削旋转U型布置＋单件流水作业改善建议Page3215January200732必须在地面油漆布置线通道工作区域界限正确角度平行改善建议Page3315January200733供给站点后勤人员必须提供便捷的物资供给以辅助生产员工进行生产。使用小拖车比叉车更有效率。小拖车视频大型集装箱供给对人机工程学站点没有帮助；小型的集装箱更好些。改善建议Page3415January200734一旦集中所有已制定的改善措施，下一步就是将行动计划（TIP和跟踪图）落实为所有想法和行动的时间计划，为每个行动指派一位主管并规定一个落实到执行的时间段。行动开展结合本地的KPI。执行商定的改善措施Page3515January200735当协商一致并已计划好所有的改善措施时，我们就预备创建标准以使操作员可以准确执行工作。程序标准化Page3615January200736•介绍TIE(基本概念)•TIE游戏•使用TIE原则改善流程时间•提示日程Page3715January200737112首先3452345测量一个区域内操作员的操作时间设置标准从而找出在哪一环节产生了浪费步骤标准化根据浪费情况，提出改善措施执行协商一致的改善措施在工厂完成的工作由胜出者利用MTM测量时间首先MorningshiftAfternoonshiftNightshift与操作员及该区域团队的其他成员一起进行测量检查站点的人机工程学提议活动以改善标准起草适当的标准起草行动计划标准化根据以上描述的各个步骤，将TIE方法落实到实践Page3815January200738制作时间柱状图：它应包含-最短时间(不含等待时间),平均时间和最长时间。-不定性。初期:改善前的工厂。当前:执行TIE或改善措施后的工厂。工厂下个目标，将在3个月内执行。测量周期时间：对于每一站点，均显示最短时间（不含周期等待时间），最长时间及平均时间记下所有注明的观察值：（在生产线的替代品，等待时间、问题及故障原因，事故原因，防止这些事故的方案，等等。）时间开发