与钱大群对话GIE

与钱大群对话GIE《中外管理》：您曾多次提到全球整合对企业文化的挑战。IBM中国是如何应对这种挑战的？在文化建设上，有哪些特别的做法来适应全球整合的进程？钱大群：IBM是近百年的老店。一个百年老店如何建立一个符合21世纪的企业文化，是很重要的。回想在2003年，我们推出了3天的“全球在线即兴大讨论”，30万员工任何人都可以在这3天给公司提出建议、批评。这是一个很大胆的动作。在短短72小时中，有上百万人次在网上看这个办法，有3万多名员工提出建议，最后整理了9000条意见。这些意见，今天浓缩出了三个IBM的企业文化。这就是企业文化对全球转型的帮助。第一，成就客户。这里不单单指大客户。例如：华为要转型到全世界，我们能否成就它的转型？这对我们所有的业务人员来说，不是做好的产品就可以了，而是是否最终能成就客户，这是很重要的企业文化。第二，创新。IBM中国研究院有整整一面“专利墙”，记录了IBM研发机构申请专利的详细情况和年代，IBM连续14年保持技术专利排行榜全球冠军地位。IBM不断地在创新，不只为了公司，也是为了人类。第三，信任。信任所有的关系。今天在美国工作的同事，怎样能非常信任地把工作交到印度同事的手里？怎样配合起来？怎样不打折扣地服务好客户？这都要有一个彼此的信任。在全球整合框架下，尊重和懂得欣赏不同国家、不同区域的文化非常重要，它将成为一个企业是否能够充分利用这一区域优势并获得竞争力的关键所在。《中外管理》：看起来，全球整合企业对人才的需求提出了新的要求。您认为在GIE中，人才储备和开发上应该怎样做准备？钱大群：GIE对IBM中国有两层意义。第一层意义，我们很多的企业要做大做强，我们怎么样能够利用GIE这个大战略来提升IBM在中国的客户资源；第二层意义，怎么样在大趋势来临的时候运用中国广大人才，使得IBM在中国GIE里面扮演一个更积极的角色。首先，IBM认为：我们的客户需要专业才能，而且是整合的专业才能。我们的客户需要让技术融合到他们解决业务问题和抓住业务机会的过程中。这也是为什么IBM正在中国投资于一个新的教育领域，即“服务科学”。认为中国正在迎来新的服务经济的时代，帮助政府和客户培养面向21世纪的新型服务人才是社会普遍关心的问题，而人才短缺也是我们客户面临的最大挑战之一。其次，从全球整合的趋势来看，哪些面向全球的业务适合交到中国？你可以看到我们现在的中国发展中心，已经变成全世界从人数上来说数一数二的发展中心了。在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何人流向任何人。从一个国家来看，值得关注的并不是工作最终在什么地方完成，而是怎么能让那些更好的、价值更高的工作机会流向我们、流向中国。这些都要靠全球整合的人才战略来完成。《中外管理》：在GIE中，IBM将改变原先每个国家都是一个小型IBM的局面。那么，这些公司从前担任人力资源、财务，或者研究人员，他们会跟着业务迁移吗？比如说，IBM中国的HR部门，他们是否会丢掉饭碗呢？钱大群：必须要澄清的一个事实是，GIE不是一个运动式的变革；也并非大家想像的那样，当一个国家的业务功能被强化之后，其他功能就被彻底转移了。例如：我们把人力资源中心设置在菲律宾，他们帮我们的HR解决了很多事务性的工作，IBM中国的HR就能把精力集中到更具战略性的工作上。这其实提升了IBM中国HR的工作价值，而非降低。同时，IBM菲律宾在人力资源上的业务强势，也不单单表现在成为IBM的HR中心，它将为我们的客户提供它的价值，比如：HR外包、HR咨询等等。对于全球业务皆是如此。相互的协作让我们反而要学习，如何变成一个国际管理者或者国际工作者。《中外管理》：您曾提到IBM在GIE方面走到了领先位置。我们知道今年年初IBM的竞争对手也说自己成为业界第一。IBM是否认为全球整合转型会帮助自己在未来的竞争中获胜？钱大群：IBM的商业模式不是因为今年的GIE才喊出这个方向。如果你追踪IBM过去13年的转型，你就会看到今天的IBM跟它的竞争对手很不一样。我们当初就决定将低端的PC电脑业务交给联想。不是那个业务不好，而是跟我们设计整个IBM今天和未来的方向不一致。我们的定位是走高附加价值的公司。高附加价值的公司做什么事情呢？客户怎样看到高附加价值呢？比如华为、联想，他们会想：在走出去的转型当中，有没有一个伙伴可以分享全球管理的经验呢？在转型中的IBM可不可以做我们的顾问，一起探讨如何做出一个有中国特色的转型模式呢？有一点很重要，当你从GIE的角度看，IBM的转型其实已经有3年了，今天的IBM主营业务包括：软件、硬件和服务三个方面，这些都是能够帮助客户提升附加价值的最重要的业务，而IBM也通过这样的业务组合提高了赢利能力。我们的想法是：我们如何协助中国企业，例如华为、苏宁、工商银行走上国际化的道路。再想一想，套上GIE模式的时候怎么加强它的竞争力度？我们强调智慧财产，这对IBM来说是更大的意义。