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企业基础培训教材-5S5S基础知识目录第一章：为什么要实行5S第二章：5S的概念和原理第三章：5S实施中可能存在的问题第四章：5S推进模式与案例介绍第一章为什么要实行5S我们有下列“症状”吗？急等要的东西找不到，心里特别烦躁桌面上物品凌乱，办公室空间有一种压抑感想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某知道，可某某偏偏不在通道不明确或被占环境脏乱，使上班人员情绪不佳仪容不整的工作人员工厂中的不良现象设备经常无缘无故发生故障机器设备放置位置不合理机器设备保养不当工具、量具等杂乱放置原材料、成品、不合格品、待修品等随意摆放好的，坏的原材料、机配件、包装物、成品放在一起，每次都要花时间挑选，一不小心就出错工作场所脏污不良现象造成的浪费解决这些疑难杂症的良方提高工作效率降低成本，减少浪费提高产品品质提高员工素质满足客户要求实施5S是为了推进5S的出发点和落脚点，结合实际，发挥5S的作用第二章5S概念和原理5S的起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S的发展日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S.但是万变不离其宗，所谓“7S、“10S都是从“5S里衍生出来的。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理。5S概念分类（整理）区分要与不要的东西稳定（整顿）将有用的物品定出位置存放光洁（清扫）将不需要的东西打扫干净标准化（清洁）坚持（素养）使员工养成良好习惯，遵守各项规章制度5S与各管理体系的联系5S是现场管理的基础工具。5S不是孤立的,它是许多管理方法的基础,是相互联系的。5S各S之间也不是独立的，也是相互联系的。开展5S工作，一定要注意和现场管理结合，一定要与各部门多沟通联系，将5S管理要求融入到各部门的管理中，这样才能做到即服务于生产，又能融入生产，并持续开展下去，不断提高。1、5S之间的关系2、5S与管理合理化之间的关系3、5S与ISO9000之间的关系第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫地点物品区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁,标准化使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿5S之间的关系整理管理要与不要的东西整顿清扫清洁修养提高机器设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持工作场所的整洁养成良好的工作习惯减少机器设备的故障率落实机器设备维修保养计划消除品质异常事故的发生提高产品品位及公司形象消除各种污染源提升人员的工作效能消除各种管理上的突发状况介高尚养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化5S与管理合理化关系1、内容：设计到标准6.3基础设施、6.4工作环境、7.5.3标识和可追溯性、7.5.5产品防护等内容2、方法：采用PDCA过程方法来推进3、涉及到：设备、材料、成品、半成品等内容4、文件：都要以文件形式将成果固化下来。5、目标：致力于满足顾客要求结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理水平的手段。5S与ISO9000关系1S－分类定义：在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉分类的关键点区别要与不要的标准是物品的现使用价值如何处置“不要”的物品不要的物品将来是否有用放入待处理区丢弃归还或转赠出租或转卖是否公司内部是否对其他人有用是否经常用放在现场附近放入仓库否否否否是是是是不清楚不需要物品的处理方式扔：不再有任何用途卖：对我们不再有任何用途归还：归还给原来的使用部门租借：租借给其他用得到的公司或部门重分配：重新分配给其他用得到的部门放入仓库：放入专用的仓库待用分类可以避免的问题箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢……哪些是“不需要”的物品有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的配件、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录……易聚集“不需要”物品的地方未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内……常有的问题虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的。好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事。一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任。为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公平了。2S－稳定（整顿）你喜欢哪个工作现场？2S－稳定（整顿）定义：将有用的物品定出位置存放将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识加以管理“物有其所，物归其所”。稳定的关键点物品摆放的定置标准要合理稳定可以避免的问题材料移动的浪费动作的浪费寻找的浪费－没有人能找到开柜子的钥匙，正巧柜子里放着要用的工具不安全的环境错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的损失操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心情烦躁，士气低落。常有的问题刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有3S－光洁（清扫）定义去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁先彻底大扫除然后日常化光洁的关键点不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段清扫意味放错的零件不易找到的或损坏的量具散放的螺丝螺母设备外壳的裂纹润滑程度的好坏光洁可以避免的问题肮脏的工作环境导致员工士气低落在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤害机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故障……常有的问题只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回事清洁保持是清洁工的事，与我无关不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却弄脏了另一个地方清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于是就算了清扫工具太简单许多脏物无法清除反正扫干净了还会再脏，还不如不扫4S－标准化（清洁）定义：统一、维护并监督前三种S的做法标准化的关键点标准化一定要及时标准化的内容5S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准定置定位标准标识方法和工具的标准化清扫部位、频次的标准化标准的目视化制度的标准化、系统化5S组织的标准化5S活动方式的标准化检查、考核、评比、奖惩制度的标准化标准化可以避免的问题信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的同样的问题还是犯同样的错误发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原因不公平现象不能解决，影响士气……标准化是持续改进的基础Standardization标准化Improvement改进Standardization标准化Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Improvement改进5S－坚持（素养）定义：一丝不苟的坚持各项规定你会捡起地上的一张纸吗坚持的关键点经理的支持和参与是5S活动得以坚持得关键，坚持永远是5S活动的核心内容第三章5S实施中可能存在的问题常见的问题对5S的认识不透彻，只做了前三个S中的一部分5S中每个S的关键点没有落实缺乏有效的推行计划与组织领导的核心作用没有发挥缺乏保证运作的体系文件和考核制度5S活动自主化没有合适的载体对5S认识不透彻，只做了前三个S中的一部分因此常见的现象和员工的反应：现场并没有大的改观仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌握这些方法非常困难，叫苦连天好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来的样子5S中每个S的关键点没有落实因此常见的现象和员工的反应分类的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难稳定的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反而更不方便；光洁的关键点没有落实：以为5S就是打扫卫生；员工心里抵触清洁工作，因为它太简单标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何，员工总是感到茫然，不知所措坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不会认为5S非常重要缺乏有效的推行计划和组织因此常见的现象和员工的反应没人做事，遇事没人负责推行难以彻底，总是变化，疲于应付员工没有统一明确的目标，心气不高没有良好的工作氛围，慢慢地5S工作被放在了其他的工作后面，不了了之。领导的核心作用没有发挥因此常见的现象和员工的反应领导不关心的事一定不重要，应付了事为了5S推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平5S工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响5S工作的进程缺乏保证运作的体系文件和考核制度因此常见的现象和员工的反应原来没有的事情，现在多出来了5S是不错，可是该怎么做反正没人检查，能偷懒就偷懒做到什么程度就算好了，没有标准没法做今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样，到底听谁的，5S作成了负担谁还做呀做的好又怎么样呢？还不是一样5S活动自主化没有合适的载体因此常见的现象和员工的反应我们做过5S了，比以前好多了做了半年5S，还真的有很多变化，可是最近好像又恢复到以前的样子了员工有一些关于5S的好的想法，可是没有一个确定的途径可以反映，时间一长也就不关心了员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改进方式，但效果总是不好第四章5S推进模式和一些案例图片5S的推进模式决策调整/再计划建立评价标准再培训推广检查评价总结培训设定目标成立组织制定计划试点再计划再总结再检查/评价………PDCA螺旋式上升的过程仓库P13P14P15工具箱P01P02P03通道通道04通道05通道06现场管理实务一、现场——主要工作二、现场——人員管理三、现场——物料管理四、现场——设备管理五、现场——品质管理六、现场——环境管理七、现场——工序管理八、现场——信息管理九、现场——布局管理TPM的定义（广义）：TotalProductiveMaintenance(全员生产保养）1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门4）通过公司上层到第一线员工的全员参与5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的TPM的定义（狭义）以达到设备的最高效率为目标建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与。从高阶主管到第一线全员参加以自主的小集团活动来推动TPM区分项目TQM活动TPM活动活动的目的企业管理体质改善（管理改善、业绩改善、员工培养）