企业战略管理

企业战略管理一.企业战略的内涵与构成要素企业战略是战略在企业这一特定领域的具体应用。企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。一般而言，企业战略管理具有以下特点：1.企业战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有与它们相互关联以及共同发挥作用的知识。战略管理者需要与不同利益团体、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识。2.企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。3.企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全有把握。4.企业战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性，因此改革经常难以进行。战略具有以下特征：①全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。②长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。④客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。⑤竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。⑥风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。二.战略管理的原则、层次与过程战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略战略管理过程可大体分解为三个阶段：（1）战略分析阶段;（2）战略选择及评价阶段;（3）战略实施及控制阶段。三.企业战略管理环境分析的内容与方法战略环境分析是指对制订投资战略时面临的外部环境和内部条件进行分析，从而寻求机会，明确风险，找出优势和劣势。这是制订投资战略的基础和前提。指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。四、企业内部条件分析的内容与方法（一）企业一般情况分析根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。一般情况的分析包括以下内容：1．领导者素质和职工素质分析。2．企业发展情况分析。主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。3．企业管理素质分析。企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。4．企业技术素质分析。主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。5．企业生产条件分析。企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。6．企业营销情况分析。主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。7．企业财务、成本和经济效益分析。8．企业资源供应分析。9．企业组织结构分析。包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。（二）企业经营实力分析企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1．产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。2．技术开发能力分析。企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。3．生产能力分析。主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。4．市场营销能力分析。一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。5．产品获利能力分析。一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。五.企业竞争优势分析的内容与方法企业竞争优势也叫企业竞争力，体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。六.企业使命与功能定位所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。首先要明确企业在行业中的位置和影响力。看看企业是处于领导者、跟随者还是攻击者的地位；其次要看企业的核心优势是什么，是在技术？规模？研发能力？还是在于营销和商业模式上？核心优势不同，当然定位的侧重点也不同；再次，要评估企业依靠怎么做才能获得真正的发展和增长，评估企业怎么做怎么说怎么表达自我才能有别于竞争对手或者跟随者。根据上面三方面的综合评估和具有创造性的聚焦，企业才能找到自身定位的方法。七.企业战略目标的定位一般来说，战略定位和规划包括确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划等几个步骤。1.明确战略研究领域制定战略的第一步是明确战略的研究领域。一般来说，战略研究的领域包括企业现有领域、相关领域和向往领域。大部分企业包括绝大部分咨询公司比较注重现有领域及相关领域的研究，比较忽视向往领域的研究，当现有领域及相关领域发展空间足够大时，这种研究范围体现不明确，但现有领域及相关领域的发展已经呈衰退时，这种研究范围的弊端就非常严重。当企业面临现有领域及相关领域发展受到限制时，一定要拓展自己的研究视野，为企业发展开拓新的发展空间。2.外部环境分析在确定研究领域之后，我们就需要研究这些研究领域的外部环境。企业的发展离不开它所处的外部环境，有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。企业外部环境是不断变化的。外部环境分析的目的是筛选出影响企业未来发展的主要因素，并对这些因素造成产业环境变化、发展趋势进行判断与预测，从中找出可以利用的机会和需要避免的威胁。外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析、消费者分析、上下游分析等。3..企业内部分析企业内部也有很多因素影响着企业战略选择，企业内部分析经常与外部环境分析同时进行，或者两者不分先后。内部分析包括企业内部概况梳理与分析、企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业各业务分析、企业核心能力分析等等。通过内部环境分析，可以找出企业的优势与劣势，便于在战略选择中扬长避短，通过内部分析还可以找出企业现有能力与目标发展能力的差距，为职能战略的制定提供依据。4.战略规划在外部环境分析和企业内部分析的基础上，企业认识到自身存在的优势与劣势，外部环境面临的机会与威胁，并深刻理解研究领域的未来发展趋势，就可以据此做战略选择，并在战略选择基础上形成正式的战略规划。战略规划环节包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。八.企业战略态势的分类与选择企业经营战略的层次体系(1)总体经营战略——第一层次(又称公司级或总公司级经营战略)总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：A.企业所处的经营态势(发展型;稳定型;紧缩型)B.企业经营领域(专业化;多元化)C.企业制定经营战略的主客观条件不同(保守型;可靠型;风险型)D.企业资源配置和增长方式不同(粗放型;集约化)(2)经营单位战略——第二层次经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。(3)职能战略——第三层次职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。九.一体化战略的特点，利弊与适用条件纵向一体化的优势在于：1、实现范围经济，降低经