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6σ管理综述主要内容•6SIGMA管理理念•6SIGMA的统计原理•6SIGMA中常用的衡量指标•6SIGMA方法——D-M-A-I-C模型•6SIGMA组织一、6SIGMA管理理念促进变革的力量技术的发展方向新的战略组织质量世纪我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。朱兰博士背景•20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起一股“6SIGMA”热——“依质量取得效益”成为许多美国企业经营理念。•从1987年摩托罗拉（Motorola）提出“到1992年实现6SIGMA”口号至今，实施6SIGMA管理带给企业的效益是十分惊人的。背景背景•全球企业市值排在第一的GE公司总裁：“6SIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”6σ•σ，一个希腊字母，用来表示过程的标准差。（标准差是对波动的测量）•一个过程具有6σ能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格线以外。因此作为一种衡量标准，σ的数量越多，就越好。现状4σ水平每小时2万件邮件送错每天15分钟供水不安全每周5000个不成功的手术每月7小时停电每年20万次配错药•现在“6σ”这一词汇也用来指：用来减少浪费，改进质量，提高业绩的一种哲学一个目标一种方法6σ观点•6SIGMA是一种哲学以顾客为中心依数据为基础追求完美尽善观点•6SIGMA是一种方法M测量A分析I改进D控制•6SIGMA是一种目标观点•“到1992年达到6SIGMA以及过程的偏移量1.5SIGMA”——准确与一致•“到1992年达到6SIGMA”——简洁和响亮树立6SIGMA理念4σ水平质量成本占销售额的15%~25%5σ水平质量成本占销售额的5%~15%6σ水平质量成本占销售额的1%树立6SIGMA理念对于顾客：用尽可能低的价格买到高质量产品；价值对于企业：提高顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润；传统的劣质成本（销售额的4-5%）最初确定质量成本时，找到的都是比较明显的类别劣质成本理论周期：不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。隐藏的工厂步骤1步骤2产品检验分析调整检验分析调整增值的活动不增值活动什么是6σ质量质量产品特性无缺陷顾客想要的6σ水平6σ质量与财务结果正确的特性低缺陷忠诚的顾客好价钱市场份额缩短周期降低保证成本低废品/返工更低的总成本更高的收益我们如何实现这些期望的结果？6σ努力的重点—过程—供应商—产品—组织设计问题技能和行为不稳定的零件和材料过程能力不足测量系统波动的主要来源二、6SIGMA的统计原理稳定的过程（平均值无偏移）具有12σ潜在能力的过程过程平均值有可能偏离中心1.5σ左右为什么“6σ”质量=3.4PPM？•过程均值会发生预想中的但不易察觉的偏移，偏移最大为+1.5σ或-1.5σ。•过程均值在一个时间点上只能向一个方向偏移。•最坏的情况：过程均值与最近的规格界限的距离为4.5σ(6σ减1.5σ)，此时对应3.4PPM。（注：过程均值与另一规格界线的距离为7.5σ，此时OPPM）。因此6σ质量水平为3.4PPM6σ的能力目标6σ的能力目标当过程均值位于规格范围中心时，过程均值与上下规格界限的距离至少为6σ，因此上下界的距离为12σ。以CP值来衡量6σ的目标即为：Cp，目标=规格范围/6σ=12σ/6σ=2.00当过程均值发生±1.5σ的偏移时，业绩能力为3.4PPM，此时Cpk为：Cpk=1/3σ·min(μ-LSL,USL-μ)=1/3σ·4.5σ=1.5σ与PPM的比较（PPM水平反映了过程平均值偏移达±1.5σ）多特性或多部件的产品的合格率特性（或部件）偏移1.5σ多特性产品•在4σ的情况下，具有2个特性的产品，其2个特性皆在规格界线之内的概率为.993790×.993790=98.7618%。在6σ的情况下，概率为99.99932%。•当每个特性都以4σ能力生产时，一个有10个特性产品，1000件平均有939件合格，有61件至少有一个特性超出规格界线。如果以6σ能力生产，则1000个产品几乎看不到一个不合格。•如果一个产品有150个特性，……三、6SIGMA中常用的衡量指标6σ中所用的衡量标准•劣质成本（COPQ）•流通合格率（RTY）或总过程合格率（TPY）•每百万次缺陷数（PPM）•单件产品缺陷率（DPU）•单件机会缺陷率（DPO）•每百万次机会缺陷率（DPMO）•能力指数（Cp，Cpk，σ水平）总过程合格率来自供应商的元件通过检查，合格率95.5%机器操作员的合格率97%首次装配站合格率94.4%浪费45，000ppm浪费30，000ppm浪费56，000ppm浪费131，000ppmTPY流通合格率（RTY）•暴露并指出隐含成本较多的“隐藏的工厂”。•帮助对产生缺陷的过程领域或步骤以及他们对整个过程的关系影响有更好的了解。•指出那些改进效果较明显的领域。•通过测量改进对过程不同部分的影响来研究整个过程。RTY强调过程每一步骤的能力—而不只是最终结果DPU，DPO与DPMO•如果在某个子组的5件中发现3个缺陷，则单件产品缺陷率DPU=d/n=3/5=0.6d=缺陷数n检验的件数•如果每件有200个可能出错的机会，则在这个子组中有200×5个出现缺陷的机会。因此单个机会缺陷率DPO=d/o=3/1000=0.003d=缺陷数o=产生缺陷的机会数。•DPO乘以100万或106即为每百万次机会缺陷率，即DPMO本例中DPMO=3/1000×106=3000。•DPU表示单件水平上的能力。DPO（及DPMO）则测量机会水平上的能力。传统合格率的例子秘密工厂缺陷：不合格品2个缺陷:返工1个缺陷:清洁5个缺陷5个（不合格品）流通合格率的例子缺陷:不合格品2个缺陷:返工1个缺陷:清洁5个缺陷5个四、6SIGMA方法——D-M-A-I-C模型突破性改进所有的改进都只能通过一个项目接一个项目地取得，别无它途。约瑟M.朱兰博士6σ方法界定：识别、评估、选择正确的项目测量：识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能。分析：识别关键的过程决定因素改进：建立推测模型并优化业绩控制：保持成果6σ工具箱•方差分析（ANOVA）•箱线图（BoxPlots）•相关与回归•头脑风暴法•因果•展开操作（EVOP）•试验设计（DOE）•图法（GraphsandCharts）•直方图•假设检验•测量系统分析（MSA）•Pareto分析•过程能力研究•过程控制设计•响应曲面方法•散点图•统计过程控制（SPC）•失效模式与效应分析（FMEA）•防错•过程流程图•质量功能展开（QFD）•标准作业程序（SOPS）•精益制造（精益企业）•分层图界定•识别潜在项目•评估项目•挑选项目•比较项目使命•挑选并公布团队界定在界定阶段，要识别潜在的6σ项目。项目提议可以有多种来源，包括顾客，报告和员工。为了避免局部优化，管理层必须对项目进行评价和选择。挑选项目时的评价准则会有很多，但最基本的应该是公司或部门层级上的劣质成本（COPQ）。然后准备项目使命，并得到管理层的认可。管理层要为项目挑选最适合的人组成团队并安排必要的优先顺序。项目进程要予以监督以保证其成功。测量•开始描述过程：测量业绩并将过程文件化•计划数据的收集•验证测量系统•测量过程能力测量项目团队通过测量业绩（或问题）基线以及将过程文件化来描述过程，步骤如下：1.画出过程路线图2.识别关键顾客需求3.确定关键产品特性和过程参数4.识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。然后团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段—分析阶段策划数据的收集。最后，在测量系统得到验证后，测量过程能力。•收集并分析数据•提出并验证关于波动源和因果关系的假设•确定过程业绩的决定因素分析在分析阶段,项目团队要分析过去的及当前的业绩数据。通过分析来回答前面的阶段形成的关键信息问题。提出并验证可能的因果关系假设。这里要用到适用的统计工具和技术：直方图、箱线图、多变分析、相关与回归、假设检验，偶然表以及方差分析（ANOVA）。通过这种方法，团队可以确定过程业绩的决定因素，如对我们研究的结果有影响的重要的或“关键的少数”输入。如果通过对过去的和目前的业绩数据进行分析就可以找到准确的因果关系。则下一阶段，即改进阶段，团队不一定要进行试验设计（DOE）。分析改进•策划试验设计•进行筛选试验以确定关键的或“关键的少数”决定因素•进行设计的试验以建立过程业绩的数学模型•优化过程业绩改进在改进阶段，项目团队要确定因果关系（输入变量与主要输出变量之间的数学关系）以预测、改进和优化过程业绩。团队要策划试验设计（DOE），还要应用筛选试验（部分因子设计）来识别关键的或“关键的少数”原因或决定因素。然后应用2K因子试验建立过程业绩的数学模型，必要时要进行全因子试验。这样就可以确定输入的操作范围或设定过程参数。最后团队就可以应用诸如响应曲面法（RSM）和展开操作（EVOP）等技术来调整或优化过程业绩。•设计控制并将改进后的过程文件化•验证测量系统•建立过程能力•实施和监控控制项目团队要设计并记录必要的控制以保证6σ改进努力所带来的成果能够保持。此时要应用适合的质量原则和技术，包括自控和决定因素的概念，反馈环、防错、统计过程控制。过程文件要更新（如潜在失效模式和效果关键性分析），过程控制计划要开发。标准操作程序（SOP）和作业指导书要相应修订。要建立测量体系并建立改进后的过程能力。要监督其实施并定期审核过程性能以保证成果得以保持。控制以项目为中心界定正确的项目，正确的团队测量分析改进控制过程问题和症状过程输出响应变量独立变量过程输入关键少数决定因素原因数学关系过程特性化过程优化五、6SIGMA组织下世纪要成为世界级领先者要求革命性变革质量领先结构、工具技术过程组织领先价值、认同协作创造性顾客为中心一致与平衡业务文化战略质量技术方面人力方面6σ组织组织基础结构黑带黑带黑带团队团队团队团队倡导者执行领导黑带大师关键职责•执行领导•倡导者•黑带大师•黑带•项目团队成员•ExecutiveManagement•Champion•MasterBlackBelt•BlackBelt•ProjectTeamMembers执行领导的职责•建立基础结构以保证—提议、筛选和选择项目—为项目指定团队—鼓励应用DMAIC•提供资源—时间、培训倡导者和黑带—检查进展—修订业绩值/检查体系•参与项目—树立榜样—理解现实—参与关键项目•了解6σ工具和技术的应用•为黑带提供管理、领导、支持•提出正确的问题•检查项目•在组织的业务战略中充当重要职责，致力于降低成本，提高收入和效益。倡导者的职责•培训6σ工具和技术•为黑带提供技术支持•推动黑带们领导的多个项目•为倡导者和执行领导提供咨询帮助•作为内部的咨询师、培训教师和专家黑带大师的职责黑带的职责在其活动区域内组建6σ人员网络。讲授：为员工提供新战略和工具的正式培训。指导：提供一对一的支持。转化：以培训、研修、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具。黑带的职责发现：寻找应用6σ战略和工具的机会，包括内部和外部（如供应商和顾客）。确定：通过与其他组织的合作来确定业务机会。影响：通过应用6σ战略和工具来推销组织。项目管理：管理并推动、领导项目团队，评价团队成员。项目团队成员的职责•参加所有的会议•完成每次会议后布置的工作•积极地参与并贡献专业知识•聆听他人的意见•应用6σ突破DMAIC过程来解决问题6σ项目结构愿景授权途径识别传授支持咨询测量测量分析改进控制团队团队团队团队团队黑带黑带黑带黑带大师财务职能经理倡导者高层管理沟通和协作