6sigmatraining-Fordownloap六西格玛新型

Outline1•六西格玛管理背景2•什么是六西格玛3•为什么要推行六西格玛？4•成功案例分析5•怎么导入六西格玛？六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理的大背景企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”GE的总裁韦尔奇----那么，什么是六西格玛？So,Whatis6sigma?•六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。•六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。•MikelHarry,RichardSchroeder•SixSigma(Currency,©2000)六西格玛是什么?σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。什么是标准差σ啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的Mike先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的Mike先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响那么，为什么要推行六西格玛？Whyis6sigma?财务收益顾客满意企业文化塑造者企业品牌塑造者底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE1999年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元1.财务收益统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500％－800％之间一个6Sigma项目可带来约8～20万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成4～6个6Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛收益分析底线收益来自于质次成本减少－COPQCOPQ--产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$财务收益－底线收益“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％(测定困难)质量成本：COPQ–冰山的一角质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%currentfuture外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测成本来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客2.顾客满意文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流程、产品和服务六西格玛促进员工的职业发展固化企业文化3.企业文化的塑造者对顾客充满热忱－以顾客的成功衡量我们的成功－永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备、培养精英人才－为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想增长为本、放眼世界珍视每个员工、每个创意主动出击不懈追求更快、更好让GE领导者精神发扬光大案例：GE的价值观把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（SoftSell),往往比“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌4.企业品牌的塑造者成功案例：成功导入六西格玛的企业状况如何？美国通用电器公司(GE)1995年末施行1997年3亿美元1998年7.5亿美元1999年15亿美元推行西格玛节约的成本收益•1995年13.6%•1998年16.7%利润率•突破30000亿美圆市值•开始推行6西格玛1994年•累积超过20亿美圆推行6西格玛的收益•超过14%/1999年利润率美国联信公司市值•增长最快的企业背景：一个半导体簿膜设备制造商在6-Sigma实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。目标：该公司希望通过6-Sigma的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。6-Sigma:案例案例1（1）研发周期缩短2个月（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：1.通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK），2.通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；3.通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。选定的KPI目标研发周期降低了9个星期（目标是2个月）研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))6sigma成效:KPI实施六西格玛后一个生产计算机的大型跨国公司，在实施6-Sigma前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。案例2背景：通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）不可靠度从5600PPM降到500PPM通过减少检测站（设备和人员）节省400万美元（US＄400KK）通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。选定的KPI目标：客户报怨率，可靠度实施六西格玛后通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月6sigma成效:KPI项目小组：黑带2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人时间：3个月案例3:减少工艺过程的故障率改进前工艺过程的故障率高达3056PPM故障造成的经济损失高达779,752美元/年。实施6-Sigma后故障率从3056PPM降到600PPM节省成本609,200美元/年项目小组：cha